[摘 要] 資金是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營正常開展的基礎(chǔ)，可喻為企業(yè)賴以生存的“血液”，作為企業(yè)財務(wù)管理的核心，資金管理越來越被企業(yè)所重視。本文試從當(dāng)前企業(yè)在資金管理過程中存在的問題出發(fā)，針對這些問題，提出了一些對策和建議。

　　[關(guān)鍵詞] 企業(yè) 資金管理 財務(wù)管理

　　一、概述

　　資金是指社會產(chǎn)品再生產(chǎn)過程中生產(chǎn)、分配、流通和消費等環(huán)節(jié)中社會產(chǎn)品的貨幣表現(xiàn)(包括貨幣本身) ，是企業(yè)從事各項經(jīng)濟活動的基本要素，是企業(yè)發(fā)展的必備要素，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的源泉，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營正常運轉(zhuǎn)的根本保證，其作用非常明顯。而企業(yè)的資金管理又是企業(yè)財務(wù)管理的核心內(nèi)容，是組織生產(chǎn)和經(jīng)營活動，確保企業(yè)生存和發(fā)展的重要理財工作。

　　近年來，在借鑒國外先進管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，我國企業(yè)資金管理水平有了顯著的提高，但由于其資本和技術(shù)構(gòu)成較低、受傳統(tǒng)體制和外部宏觀經(jīng)濟影響大等因素，我國企業(yè)中，有相當(dāng)一部分忽視了資金管理的核心地位，管理思想僵化落后，使企業(yè)管理局限于生產(chǎn)經(jīng)營型管理格局之中，企業(yè)資金管理的作用沒有得到充分發(fā)揮。同時由于受宏觀經(jīng)濟環(huán)境變化和體制的影響，企業(yè)在加強資金管理方面遇到了阻礙。

　　二、我國企業(yè)資金管理的現(xiàn)狀

　　1.企業(yè)對資金控制的散亂，管理薄弱，造成其使用效率低下

　　目前，企業(yè)集團資金集中管理的需要和內(nèi)部多級法人資金分散占用現(xiàn)實的矛盾已成為現(xiàn)階段中小企業(yè)財務(wù)資金管理中最突出的問題。一是公司多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍，一些集團旗下各公司設(shè)立的賬戶少則數(shù)百，多則逾千，資金管理嚴(yán)重失控；二是投資決策隨意性大，有些企業(yè)不顧自身的能力和發(fā)展目標(biāo)，盲目投資，熱衷于鋪新攤子，投資失誤多，損失嚴(yán)重，使本來就十分緊張的資金狀況雪上加霜；三是資金沉淀嚴(yán)重，占用不盡合理，貨款拖欠居高不下，產(chǎn)成品資金有增無減，周轉(zhuǎn)緩慢，企業(yè)信用和盈利能力下降。

　　2.監(jiān)管部門的監(jiān)管不力，缺少有效的監(jiān)管機制

　　目前國有企業(yè)中，所有者對企業(yè)、母公司對子公司、公司管理層對各資金運動環(huán)節(jié)普遍存在著監(jiān)控不力甚至內(nèi)部無控制現(xiàn)象，擅自挪用轉(zhuǎn)移資金甚至侵吞國有資產(chǎn)等問題突出。企業(yè)對子公司的投融資情況、資金收支、對外擔(dān)保等或有負(fù)債、利潤分配等重大決策掌握不全，投資決策隨意性大。很多母公司難以及時掌握子公司的財務(wù)狀況，企業(yè)資金入不敷出，依賴借新還舊來維持生產(chǎn)經(jīng)營，財務(wù)風(fēng)險極大。

　　另外，由于監(jiān)督工作不是即時的而是滯后的，很多企業(yè)的財會人員都是從屬的，意志完全受領(lǐng)導(dǎo)者的支配，使財務(wù)監(jiān)督流于形式，財務(wù)監(jiān)督乏力、滯后，資金跑冒滴漏依然嚴(yán)重，由于片面追求利潤指標(biāo)，往往年度考核時經(jīng)營績效好似正常，但一經(jīng)調(diào)查才漏洞百出。

　　3.企業(yè)的資金管理觀念差，管理方式和手段落后

　　我國很多企業(yè)通常將利潤作為衡量企業(yè)的唯一手段，因此大力發(fā)展生產(chǎn)，提高效率，卻忽略了財務(wù)的管理，致使出現(xiàn)企業(yè)看起來很好，但實際財務(wù)上出現(xiàn)很多問題。

　　現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下的生產(chǎn)經(jīng)營活動日益復(fù)雜，市場遍布各地，產(chǎn)品千差萬別，需求多樣化，經(jīng)營跨國化，由此形成的規(guī)模化大生產(chǎn)和高度集中的管理模式，需要大量準(zhǔn)確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和相關(guān)信息作支撐，而要把這樣復(fù)雜的信息流、物流和資金流及時準(zhǔn)確地集成起來，傳統(tǒng)的管理手段是無法做到的。大多數(shù)企業(yè)資金占用不明，產(chǎn)品成本構(gòu)成不清，材料消耗、工時定額不準(zhǔn)，考核決策無依據(jù)，滿足不了企業(yè)現(xiàn)代化、精細(xì)化管理的要求。單純依靠傳統(tǒng)的手工方式來統(tǒng)計、核算、傳遞有關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各種信息，不僅速度慢、效率低，而且難以跨越管理幅度、地域分布、交通通訊方面的限制，監(jiān)督管理必然滯后。

　　三、改善我國企業(yè)資金管理的措施建議：

　　1.要增強現(xiàn)金流量的意識

　　首先.企業(yè)在資金統(tǒng)一管理上應(yīng)樹立現(xiàn)金流量的觀念。在財務(wù)管理的具體工作中.為管理人員提供現(xiàn)金流量的信息，除年終提供的現(xiàn)金流量表之外.在日常工作中可根據(jù)不同情況，編制現(xiàn)金流且計劃,以及短期現(xiàn)金流量預(yù)測報告和長期現(xiàn)金流量報告。

　　另外，要加強現(xiàn)金流最的控制和分析，嚴(yán)格控制現(xiàn)金流入和流出，保證企業(yè)始終具備支付能力和償債能力。充分利用內(nèi)部結(jié)算中心的信息反饋職能，隨時了解和掌握月度銷售收入和采購支出的進度，以便采取措施確保收支指標(biāo)的實現(xiàn)。

　　2.企業(yè)要合理確定資金籌集數(shù)量，以及持流動資產(chǎn)和長期性資產(chǎn)的合理比例

　　所謂合理確定資金籌集數(shù)量，就是以每年年初的資金需要量核定為基礎(chǔ).確定年度內(nèi)企業(yè)和企業(yè)內(nèi)部各單位合理的資金占用最及年度內(nèi)的資金緊缺量.以此資金緊缺量作為年度內(nèi)籌集資金的基本依據(jù)。企業(yè)無論采用哪種渠道籌集資金.都應(yīng)考慮各渠道的資金潛力、約束條件、風(fēng)險率的大小，熟知不同時點上資金的不同價值以及生產(chǎn)經(jīng)營中的現(xiàn)金流量，以合理安排籌措時間，適時適量地獲取資金。

　　長期性資產(chǎn)主要是指那些靠長期負(fù)債和所有者權(quán)益來支撐的資產(chǎn)，主要包括企業(yè)的固定資產(chǎn)、長期投資、遞延資產(chǎn)等，而流動資產(chǎn)多少反映了企業(yè)在日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中流動資金的活躍程度和實現(xiàn)盈利的機會，企業(yè)必須科學(xué)地確定流動資產(chǎn)和長期性資產(chǎn)的合理比例。

　　3.大力應(yīng)用計算機信息技術(shù),為企業(yè)實施資金的集中管理和有效監(jiān)控提供有力保障

　　企業(yè)要以財務(wù)資金管理為中心推進企業(yè)計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用，企業(yè)財務(wù)資金信息是各類信息的交匯點,也是支撐經(jīng)營決策的基礎(chǔ)。其次要借鑒國內(nèi)外一些企業(yè)的成功經(jīng)驗,遵循企業(yè)信息化發(fā)展的一般規(guī)律,從財務(wù)管理、物流管理、營銷管理、生產(chǎn)管理等由易到難的環(huán)節(jié)逐步推進。要按照“總體規(guī)劃、分步實施、突出重點、先易后難”的原則,依次開發(fā)運用財務(wù)、銷售、采購、倉儲、生產(chǎn)等管理子系統(tǒng),做到開發(fā)一塊,運用一塊,見效一塊,逐步實現(xiàn)物流、資金流、信息流的集成。

　　參考文獻：

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