[摘要]施工項目作為施工企業(yè)最基本的工程管理實體，肩負著對完整的建筑產(chǎn)品全面、全過程管理的責任。本文論述了項目成本管理原則，項目成本管理體系，以及加強項目成本管理的措施。

　　[關鍵詞]項目成本管理；原則；體系；措施

　　伴隨著施工企業(yè)以市場發(fā)育、競爭激化為背景的經(jīng)營機制轉(zhuǎn)換進程，施工企業(yè)內(nèi)部的管理體制、運行方式及核算體系發(fā)生了深刻的變化。施工項目作為施工企業(yè)最基本的工程管理實體，同時也是企業(yè)與業(yè)主所簽訂的工程承包合同事實上的履約主體，肩負著對完整的建筑產(chǎn)品全面、全過程管理的責任。這種基本管理模式的變革，促使施工企業(yè)將其管理中心向施工項目轉(zhuǎn)移，以適應建筑市場日益激烈的競爭形勢，求得施工企業(yè)生存、發(fā)展的空間。其中最為深刻、最為顯著的舉措，就是企業(yè)利潤中心和施工項目成本中心的分離。施工項目以嶄新的成本中心形象有力地支撐著企業(yè)這個利潤中心發(fā)揮作用，而企業(yè)作為利潤中心又有效地制約、指導著施工項目成本中心發(fā)揮作用。

　　一、項目成本管理原則

　　1.全面成本管理原則。全過程成本管理理論是在基于活動的成本管理思想上發(fā)展起來的。從活動的角度看，工程項目的建設是由一系列的過程構(gòu)成的，因此，一個工程項目的全過程成本是由具體的過程、分過程和子過程的成本構(gòu)成的?？梢园凑展こ添椖康倪^程與組成及分解規(guī)律去實現(xiàn)對項目的全過程成本管理。工程項目的成本管理工作始于項目啟動，止于項目建成交付使用。對于施工企業(yè)而主言，項目成本管理包括項目投標成本估算、項目設計、項目施工成本計劃、項目設備材料采購與施工分包、項目施工安裝以及竣工驗收結(jié)算等各階段的成本管理，具體內(nèi)容由按發(fā)包方委托及合同約定的范圍而有所不同。

　　2.系統(tǒng)性成本管理原則。工程項目成本管理是工程項目管理系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，成本管理的目標必須為實現(xiàn)整個項目管理的總目標服務。工程項目質(zhì)量、進度、成本、安全管理等各個子系統(tǒng)之間是相互影響和相互作用的，存在著相互依賴和相互制約的關系。系統(tǒng)工程提出“整體大于部分簡單之和”的原理，強調(diào)必須從整體角度全面的思考和分析問題，系統(tǒng)思想的核心就是要實現(xiàn)各個構(gòu)成部分之間的協(xié)調(diào)工作。因此，在成本管理中要與其他相關管理活動相協(xié)調(diào)，要考慮其對其他子系統(tǒng)的影響，也要考慮其他子系統(tǒng)對成本管理的影響。同時，成本管理子系統(tǒng)內(nèi)部各種關系的協(xié)調(diào)也非常重要。

　　二、項目成本管理體系

　　施工企業(yè)應建立健全項目成本管理的責任體系，明確管理業(yè)務分工和責任關系，將項目成本管理的目標分解與滲透到各項目技術工作、管理工作和經(jīng)濟工作中去，項目成本管理應包括兩個不同層次的管理職能。

　　1.企業(yè)管理層的成本管理

　　企業(yè)管理層是項目成本管理的決策與計劃中心，確定項目投標報價和合同價格；確定項目成本目標和成本計劃，通過項目管理目標責任書確定項目管理層的成本目標。

　　2.項目管理層的成本管理

　　項目管理層是項目生產(chǎn)成本控制中心，負責執(zhí)行企業(yè)對項目提出的成本管理目標，在企業(yè)授權(quán)范圍內(nèi)實施可控責任成本的控制。

　　三、加強項目成本管理的措施

　　1.運用現(xiàn)代成本管理理論和經(jīng)驗，提高施工項目成本管理水平

　　基于目前市場環(huán)境的特點，首先，應著重解決好施工管理人員成本管理的理念和思維問題。我們必須建立這樣一個思想，就是以市場價格為標準，確立項目成本、項目效益觀念。不能把扭虧的希望單純寄托在向業(yè)主追加投資上，而是要積極主動地去適應市場，通過管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新去降低成本、去創(chuàng)效益。既然我們是以低于社會平均價格中標，說明這就是社會平均價格的發(fā)展趨勢。我們的內(nèi)部成本高，項目無法接受中標價，那就是不適應市場發(fā)展步伐，必須重新定位，否則就要被淘汰。對此，施工企業(yè)必須充分認識內(nèi)部成本預算的意義，充分認識和掌握自己的企業(yè)施工管理水平，加強企業(yè)內(nèi)部工程成本管理，為工程投標報價提供依據(jù)。

　　其次，通過學習現(xiàn)代成本管理理論，建立項目成本控制流程。成本預測→成本計劃→成本控制→成本核算→成本分析→成本考核。而我們所做的工作就是圍繞這程制定一系列管理制度，把成本管理理論付之于工作實際。工程項目應結(jié)合企業(yè)上級要求制定成本計劃。成本計劃的制定要綜合考慮各項施工成本責任指標和管理指標，結(jié)合施工方案，考慮崗位成本責任控制指標，力求計劃的合理性。計劃制定是系統(tǒng)的、復雜的、綜合的過程，由具備一定水平的技術人員負責。對計劃逐級進行分解，按生產(chǎn)要素分解（人工、材料、機械等），按組織部門建立成本責任制。

　　成本控制的首要工作就是要進行核算，成本核算要分階段進行，通過與形象進度、施工產(chǎn)值、實際成本聯(lián)系起來，及時發(fā)現(xiàn)問題，及早調(diào)整，分清責任。

　　2.建立切實可行的符合企業(yè)實際的成本績效管理獎罰機制

　　推行責任成本管理，實行工程項目綜合承包制度，是企業(yè)工程項目成本管理上的具體措施。加強工程項目施工管理，強化責任成本管理，充分調(diào)動項目管理人員工作積極性、主動性、創(chuàng)造性，增強工程項目經(jīng)濟效益，保障公司發(fā)展速度有著重要的作用。

　　責任成本管理應以內(nèi)部施工預算為主要依據(jù)，以企業(yè)統(tǒng)一的安全、質(zhì)量目標及業(yè)主的要求為標準。其次，以企業(yè)總體經(jīng)營目標為基點，對各工程承包項目確定承包指標。再次，要明確雙方的權(quán)利義務，分清責任，從機構(gòu)設置、人員任用、對外經(jīng)營、設備購置和租賃等方面下放權(quán)利。最后，以考核與獎懲落實對承包合同的兌現(xiàn)，體現(xiàn)利益與風險共擔的原則。

　　強化項目成本管理的激勵約束機制，有效的調(diào)動了人的積極性、創(chuàng)造性。每個項目小的千萬，大的上億，執(zhí)行者和操作者稍有疏忽、懈怠，就是十幾萬、甚至上百萬的損失。通過嚴格的責任管理，可避免失誤產(chǎn)生正向效益。

　　3.研究工程造價管理規(guī)則和規(guī)律，挖掘項目經(jīng)濟效益

　　首先，通過新技術科研成果，增強項目技術效益，并引領經(jīng)營、管理工作同步提高，擴大效益波動效應。

　　其次，充分做好工程項目各個階段的施工方案比選工作。工程項目施工的各個階段、各個環(huán)節(jié)都有一個施工方案比選問題。通過方案比選以期達到成本最低、效益最高的目的。比如，每個工程項目建設初期，都要涉及臨時設施搭建問題。對臨時設施可以采取自建、租用、自建與租用相結(jié)合等方案，每個方案成本投入是不同的。對工期較長、人力較多的項目，一般以自建為主，對工期較短、人力很少的項目，則以租用為主。在施工機械和設備的選擇上，更需要有一個方案比選問題，機械費用比例很大，購買或租賃要經(jīng)過充分論證。

　　再次，在變更索賠上動腦筋，想辦法，及時做好工程索賠工作。在施工過程中不放過每一項可能變更的單項工程，平時注意做好原始資料的積累，為變更索賠創(chuàng)造了條件。通過積極有效的經(jīng)營策略，合理可行的工程變更，及時與設計單位、監(jiān)理單位、建設單位溝通，取得甲方的理解和認可，為達到工程索賠創(chuàng)造條件。在具體工作中，工作要仔細、資料要完整、簽證要及時、索賠要主動。

　　第四，摸清市場運行脈搏，降低材料采購成本，也是提高項目效益的重要一環(huán)。工程用主要材料、大宗物資和設備的采購原則上應采取招標的方式進行，各單位應制定相應的制度和專門的機構(gòu)，建立主要供貨商信用檔案，加強供應鏈渠道管理，并在本單位內(nèi)適當范圍和場合進行采購價格公示。

　　4.嚴格履行項目承包合同，保證項目效益

　　以工程承包合同為標準，確定適宜的質(zhì)量目標。質(zhì)量目標定得高，相應的質(zhì)量標準也要高，投入也要增大。因此，每項工程要達到什么目標要事先認真研究，除樹立品牌、擴大知名度外，要仔細研究承包合同的要求，恰當把準合同要求的臨界點。在具體工作中，應注意從三個角度把握好質(zhì)量標準：對超標準創(chuàng)優(yōu)工程，要從企業(yè)的宏觀環(huán)境和自身實力，通過認真的論證去把握，不可輕易做出不切實際的承諾，片面追求虛名，增加的成本是相當可觀的。

　　樹立安全也是效益的觀念。加強安全管理工作，勢必在安全保護措施上增加投入或花費一定的管理精力。不然一旦發(fā)生事故，企業(yè)由此造成的意外損失和后遺癥將是得不償失、無法量化。

　　5.優(yōu)化企業(yè)資源配置，合理支出

　　企業(yè)資源的有效配置、合理使用是發(fā)揮資源整體效能的技術環(huán)節(jié)。企業(yè)資源的有限性制約了企業(yè)經(jīng)濟性的發(fā)揮。如何使有限的企業(yè)資源經(jīng)過合理有效的配置，發(fā)揮出最大的經(jīng)濟效益，是我們每天面對并處理的問題。人力資源是決定其它資源是否能夠合理有效配置的前提。

　　首先，注意培養(yǎng)優(yōu)秀合格的成本管理專業(yè)人員，保證成本管理工作人力資源的供給。索賠工作、變更設計工作是一個素質(zhì)要求很高的工作，需要項目經(jīng)理和技術人員熟悉掌握工程索賠的內(nèi)容和技巧，并注意抓好日常資料的收集整理工作。它是整個項目管理層綜合素質(zhì)的反映。

　　其次，在項目勞動力的配置上，減少中間管理層設置，推行了勞動用工聘用制。推行項目經(jīng)理部一級管理機構(gòu)，每個項目較之以前，不僅減少了管理費用，還減少了工作環(huán)節(jié)，提高了工作效率。對需要的各類工種，根據(jù)施工組織的安排，實施聘任制。隨工程項目進度情況，隨上隨下，把人工消耗降低到最佳水平。在管理上減少了許多麻煩，也避免了雙方勞動糾紛的頻繁發(fā)生，提高了生產(chǎn)效率。

　　成本管理理論與施工實際的有效結(jié)合，建立適宜的激勵約束機制，有助于項目經(jīng)濟效益的挖掘。工程項目的成本管理還必須適應不斷變化的市場環(huán)境，新的問題、新的矛盾也會隨之而來，只有不斷地學習、不斷地實踐，用先進的管理思想武裝頭腦，才能使我們企業(yè)的經(jīng)濟能力不斷提高，立足于更加激烈的競爭市場。