一、建造合同概述

　　建造合同是指為建造一項或數(shù)項在設(shè)計、技術(shù)、功能、最終用途等方面密切相關(guān)的資產(chǎn)而訂立的合同。建造合同分為固定造價合同和成本加成合同。固定造價合同是指按照固定的合同價或固定單價確定工程價款的建造合同。水電施工企業(yè)所簽訂合同中固定造價合同居多。成本加成合同是指以合同約定或其他方式議定的成本為基礎(chǔ)，按該成本的一定比例或定額費用確定工程價款的建造合同。

　　《企業(yè)會計準(zhǔn)則第15號——建造合同》規(guī)定，一項包括建造數(shù)項資產(chǎn)的建造合同，同時滿足下列條件的，每項資產(chǎn)應(yīng)當(dāng)分立為單項合同：每項資產(chǎn)均有獨立的建造計劃；與客戶就每項資產(chǎn)單獨進(jìn)行談判，雙方能夠接受或拒絕與每項資產(chǎn)有關(guān)的合同條款；每項資產(chǎn)的收入和成本可以單獨確認(rèn)。一組合同無論是對應(yīng)單個客戶還是多個客戶，同時滿足下列條件的，應(yīng)當(dāng)合并為單項合同：該組合同按一攬子交易簽訂；該組合同密切相關(guān)，每項合同實際上已構(gòu)成一項綜合利潤率工程的組成部分；該組合同同時或依次履行。

　　水電施工企業(yè)的成本核算應(yīng)在不違反準(zhǔn)則規(guī)定的前提下堅持合同能合并不分立，尤其是建設(shè)規(guī)模較小且又由幾個相關(guān)合同組成的中、小型項目。水電施工企業(yè)主要是以大、中、小型水電站建設(shè)為主業(yè)，合同簽訂后以項目經(jīng)理部為基本的成本核算單位，項目經(jīng)理部的成本核算及成本考核以公司、分公司與項目經(jīng)理部簽訂的經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書為主。經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書包括貨幣資金上繳指標(biāo)、業(yè)績指標(biāo)、管理指標(biāo)等項目。項目經(jīng)理部就是公司的成本控制中心，成本中心的管理好壞直接影響利潤中心（公司為利潤中心）的經(jīng)營結(jié)果。項目經(jīng)理部的成本核算和成本控制基本上以經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書為尺度和標(biāo)準(zhǔn)。一個項目有一份責(zé)任書，也就應(yīng)合并為一個成本核算和考核對象。因而，無論是多少相關(guān)的小合同組成的一個項目經(jīng)理部，建造合同也沒有必要分立。

　　二、合同成本

　　合同成本是指為建造某項合同而發(fā)生的相關(guān)費用，包括從合同簽訂開始至合同完成止所發(fā)生的、與執(zhí)行合同有關(guān)的直接費用和間接費用。直接費用是指為完成合同所發(fā)生的、可以直接計人合同成本核算對象的各項費用支出，包括耗用的材料費用、人工費用、機(jī)械使用費和其他直接費用；間接費用是指為完成合同所發(fā)生的、不宜直接歸屬于合同成本核算對象而分配計入有關(guān)合同成本核算對象的各項費用支出，包括臨時設(shè)施攤銷費用及企業(yè)下屬的施工、生產(chǎn)單位組織和管理施工生產(chǎn)活動所發(fā)生的費用。

　　水電施工企業(yè)的成本核算根據(jù)項目管理的實際情況，可以考慮分為自有成本與分包成本兩部分進(jìn)行核算。自有成本主要是為維持項目經(jīng)理部生產(chǎn)、生活的正常進(jìn)行所發(fā)生的直接費用和間接費用。分包成本主要是項目經(jīng)理部的生產(chǎn)合作單位在施工過程中所發(fā)生的直接費用和間接費用。水電施工企業(yè)在近幾年的改制過程中，有部分一線生產(chǎn)人員下崗分流，導(dǎo)致項目生產(chǎn)作業(yè)人員短缺，這就促使項目由生產(chǎn)作業(yè)型向管理型轉(zhuǎn)化，多數(shù)項目形成以管理為主、引進(jìn)大量的協(xié)作隊伍助其完成絕大部分工作為輔的管理格局。如何管理好這些協(xié)作隊伍，確保項目管理目標(biāo)的實現(xiàn)，是擺在企業(yè)面前的新問題�？梢哉f，現(xiàn)在分包項目管理水平的高低、成本核算情況的好壞，基本取決于項目經(jīng)理部對協(xié)作隊伍的管控力度。對協(xié)作隊伍管控得好，項目部的利潤就不會流失；對協(xié)作隊伍管控得差，項目部就會沒有利潤，甚至造成項目虧損。可見，加強(qiáng)對協(xié)作隊伍施工成本的核算與控制，是值得企業(yè)關(guān)注的一個新問題。項目中標(biāo)后，為了更好地管理協(xié)作隊伍，加強(qiáng)對分包成本的考核與控制，在確定項目預(yù)算成本及預(yù)算收入時，應(yīng)考慮將預(yù)算成本分為自有成本和分包成本兩部分，將預(yù)算收入分為自有收入和分包收入兩部分。項目經(jīng)理部由此可以按照預(yù)算，更好地控制自有成本和分包成本，分包成本比例較大的項目，控制好分包成本也就相當(dāng)于控制好項目成本。

　　三、合同收入與合同費用

　　合同收入包括兩部分內(nèi)容：一是合同規(guī)定的初始收入，即建造承包商與客戶簽訂的合同中最初商定的合同總金額，構(gòu)成合同收入的基本內(nèi)容；二是因合同變更、索賠、獎勵等形成的收入。合同收入并非一成不變，水電施工企業(yè)在履行合同過程中，合同規(guī)定的初始收入也有很大的變數(shù)，導(dǎo)致初始合同額的減少，而非增加。合同額中的計日工項目和暫定金額項目存在很大的不確定性，這也是水電施工企業(yè)確定合同預(yù)計總收入難度加大的主要原因。而因合同變更、索賠、獎勵等形成的合同收入的增加或減少，在實際施工過程中更是很難預(yù)料。

　　基于以上因素，在建造成本法執(zhí)行過程中，每隔一個周期有必要調(diào)整一次預(yù)計合同總收入和預(yù)計合同總成本。調(diào)整的周期可以是一季度、半年度、一年或兩年，企業(yè)可以根據(jù)合同履行的實際情況確定。一般來說，中、小項目半年度調(diào)整一次、大項目一年調(diào)整一次比較適合水電施工企業(yè)現(xiàn)狀。中、小項目建設(shè)周期短。一般為1～3年施工期，企業(yè)半年度調(diào)整一次預(yù)算后，預(yù)算基本上能真實反映水電項目經(jīng)營的基本情況。大項目建設(shè)周期長。一般為3—5年施工期，企業(yè)一個年度調(diào)整一次預(yù)算后，預(yù)算基本上能夠真實反映水電項目經(jīng)營的基本情況。

　　合同預(yù)計總成本、預(yù)計總收入應(yīng)與項目經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書相匹配。這種匹配并非是按經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書的各項指標(biāo)反推總收入及總成本的差額即合同毛利。準(zhǔn)確的合同預(yù)計總成本與總收入是確定經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書的基礎(chǔ)；合理的經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書是考核項目成本控制好壞的尺度，兩者相輔相成。一個項目的合同毛利確定了，項目的經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書各項指標(biāo)就確定了，項目的經(jīng)營管理團(tuán)隊便有了成本控制的方向和目標(biāo)，有了項目經(jīng)營管理的總思路。如果一個項目確定的合同毛利與經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書的各項指標(biāo)出入過大，項目的經(jīng)營管理團(tuán)隊就會失去完成指標(biāo)的信心和動力，項目的成本控制也就失去意義。

　　參考文獻(xiàn)：

　　[1]財政部會計司編寫組：《企業(yè)會計準(zhǔn)則講解》，人民出版社2007年版