【摘要】本文就施工企業(yè)導(dǎo)入并開發(fā)應(yīng)用資金集中管理系統(tǒng)及實行資金集中管理的目標(biāo)、內(nèi)涵和方法進(jìn)行探討。

　　【關(guān)鍵詞】資金管理；財務(wù)集中

　　施工企業(yè)一般采用“總部——分公司——項目部”三級管理模式，并實行項目經(jīng)理承包制。在總部與下級分公司或項目部之間，一般建立利潤或凈收益承包制。在財務(wù)上，與之匹配實行三級核算，分公司或項目部成為會計報告主體，它們有獨立的銀行賬戶，可以直接對外實現(xiàn)收支結(jié)算和債權(quán)債務(wù)的清償。作為非法人資格的分公司或項目部，一方面擁有工程結(jié)算收支和產(chǎn)生經(jīng)營性債權(quán)債務(wù)的權(quán)力，另一方面，所發(fā)生的經(jīng)濟(jì)與法律風(fēng)險卻由總公司的法人來承擔(dān)，這種體制安排，客觀上造成施工企業(yè)資金分散、結(jié)算成本高、整體資金效率低下和風(fēng)險預(yù)警的滯后等財務(wù)管理問題。

　　為此，施工企業(yè)運用信息、銀企一體化和網(wǎng)銀等現(xiàn)代結(jié)算技術(shù)，導(dǎo)入并開發(fā)應(yīng)用資金管理系統(tǒng)，實行資金集中和集權(quán)管理，具有現(xiàn)實意義。

　　一、施工企業(yè)資金集中管理的目標(biāo)

　　實行資金集中管理，目的是設(shè)計一種上下溝通機(jī)制，運用系統(tǒng)進(jìn)行分界，重新劃分總部與下級單位之間的資金管理權(quán)限。通過合理的統(tǒng)籌，調(diào)劑不同會計報告主體間的資金余缺，減少運營風(fēng)險，使整個企業(yè)資金管理高效有序、動態(tài)平衡。其目標(biāo)如下：

　　（一）實現(xiàn)資金運營的集約透明

　　分公司或項目部分散在不同區(qū)域，允許它們作為會計報告主體，獨立開設(shè)賬戶，這在傳統(tǒng)銀行結(jié)算條件下，減少跨地區(qū)工程收支結(jié)算和債權(quán)債務(wù)清償?shù)呢攧?wù)成本的較好方法。但也造成了企業(yè)資金分散在不同地區(qū)的不同開戶行的賬戶中。一個公司往往開設(shè)了數(shù)百、上千個賬戶，資金的監(jiān)控成本極高。快捷的網(wǎng)銀、網(wǎng)上結(jié)算和在授權(quán)分權(quán)下的資金集中，可以將分散開戶的資金，統(tǒng)一在一個系統(tǒng)內(nèi)，從而實現(xiàn)集約、透明的運營。

　�。ǘ�）調(diào)劑資金余缺

　　在分散管理下，不同會計報告主體間存在資金盈缺不均，資金短缺的分公司或項目可能面臨融資壓力，而資金充裕的分公司或項目部則可能弱化應(yīng)收款催收動力，從而使總體的資金預(yù)測與控制失去依據(jù)。資金集中，也是信息的集中，可以動態(tài)的解決同一公司內(nèi)部不同主體間的余缺。

　�。ㄈ�）簡化財務(wù)對賬工作

　　分公司和項目部越多，在傳統(tǒng)核算體制下，面臨的內(nèi)部賬戶間的對賬越多。在手工對賬模式下，任何其中一個環(huán)節(jié)或一個主體的差錯，都會導(dǎo)致對賬失敗。運用信息技術(shù)，在資金集中管理下，可以實現(xiàn)不同權(quán)限賬戶間的自動對賬，從而簡化人工對賬，提高財務(wù)核算的準(zhǔn)確性。

　�。ㄋ模┙�立和增強(qiáng)自我管理能力

　　資金集中管理，不僅解決公司內(nèi)資金的分散運營，還可以為建立自我管理提供幫助。在傳統(tǒng)資金管理模式下，收支和債權(quán)債務(wù)的清償，均需依賴銀行傳輸單據(jù)和按期對賬提供信息，企業(yè)往往不能及時、完整、準(zhǔn)確的獲得資金信息。導(dǎo)入資金集中管理系統(tǒng)，可為企業(yè)建立敏感捕獲資金信息的檢測手段。

　　（五）提高資金使用效率

　　導(dǎo)入資金集中管理系統(tǒng)實行資金集中管理，可以幫助施工企業(yè)解決現(xiàn)行核算模式下資金管理中的突出問題：一是減少結(jié)算的時間�？偛靠梢噪S時掌握資金到賬時間和實時監(jiān)控分公司或項目部付款的審批，減少資金的在途時間；二是避免內(nèi)部交易引致的不必要的關(guān)聯(lián)交易稅收負(fù)擔(dān)。在總部與分公司、項目部之間建立內(nèi)部的資金結(jié)算系統(tǒng)，可以在發(fā)生內(nèi)部交易時，通過內(nèi)部往來的對沖，實現(xiàn)余額結(jié)算制，從而減少資金占用和內(nèi)部債權(quán)債務(wù)的形成，減少內(nèi)部資金往來導(dǎo)致的關(guān)聯(lián)交易稅收定價負(fù)擔(dān)。資金的集中管理，旨在提高總部對貨幣資產(chǎn)的控制，實時掌握資金運向，進(jìn)而提高企業(yè)整體的資金效率。

　　二、施工企業(yè)資金集中管理的內(nèi)涵

　　施工企業(yè)實行資金集中管理，是要將分公司或項目部獨立享有工程收支和形成經(jīng)營性債權(quán)債務(wù)及清償?shù)臋?quán)力，通過一定的分界，改由總部直接控制，這種控制，是資金流、審批流、結(jié)算流和風(fēng)險與收益的集中。施工企業(yè)在資金管理方面改革傳統(tǒng)的分散管理模式，運用現(xiàn)代計算機(jī)軟件系統(tǒng)，借助網(wǎng)絡(luò)平臺，利用網(wǎng)上銀行和電子支付等手段，實現(xiàn)資金集中統(tǒng)一，包括資金計劃、收支控制、資金調(diào)劑、動態(tài)分析等的系統(tǒng)化管理體系。從施工企業(yè)管理特征分析，資金的集中管理，可劃分為兩個層次：總部管理和分公司、項目部管理。根據(jù)授權(quán)不同，分別承擔(dān)不同的資金管理職能。從財務(wù)特性分析，資金的控制過程包括三個層級：計劃分析、業(yè)務(wù)運營、財務(wù)核算。如圖所示：

　　首先，集中管理包含了資金計劃管理�？偛啃枰�通過對各分公司、項目部所涉及的工程收支入單項目、債權(quán)債務(wù)的資金，進(jìn)行計劃管理。包括：（1）計劃設(shè)計。即編制資金計劃和層面所要包含的各項指標(biāo)及其填制方法；（2）計劃編制。各層面根據(jù)總部統(tǒng)一的方法和時間，編制某一會計期間的資金計劃；（3）匯總審批。各分公司、項目部編制的資金計劃通過系統(tǒng)匯總成企業(yè)的計劃并經(jīng)一定的管理層審批后執(zhí)行；（4）執(zhí)行分析。計劃可能面臨調(diào)整，針對計劃執(zhí)行情況的分析，可根據(jù)實際經(jīng)營情況作出調(diào)整。因此，計劃管理也包括了對計劃本身的修正。同時，總部可以通過對現(xiàn)金流的監(jiān)督和預(yù)測，實現(xiàn)對企業(yè)主要經(jīng)營活動的控制，資金集中管理加強(qiáng)了總部對企業(yè)整體資金存量、流量、內(nèi)外部結(jié)算比、計劃與執(zhí)行差異等的分析。

　　其次，集中管理包含了對業(yè)務(wù)運營過程的控制。依托銀行的網(wǎng)銀系統(tǒng)，建立跨行跨地區(qū)的資金集中管理系統(tǒng)和結(jié)算平臺，利用銀行資源和營業(yè)網(wǎng)點，為分布在不同地區(qū)的分公司、項目部提供結(jié)算服務(wù)。其主要內(nèi)容包括：（1）賬戶管理。企業(yè)總部和各分公司、項目部設(shè)立統(tǒng)一的結(jié)算賬戶。分公司、項目部賬戶的設(shè)立，需經(jīng)總部的授權(quán)和審批，總部的系統(tǒng)可以隨時查詢、調(diào)動和限制各分公司、項目部的資金賬戶；（2）結(jié)算流程。系統(tǒng)內(nèi)使用統(tǒng)一的資金收支、債權(quán)債務(wù)清算流程；（3）審批稽核。總部對各分公司、項目部的資金收支進(jìn)行實時的監(jiān)控，這種監(jiān)控通過事前審批和事后稽核實現(xiàn)；（4）數(shù)據(jù)傳遞。各分公司、項目部每一筆涉及資金流動業(yè)務(wù)的發(fā)生，都通過系統(tǒng)即時傳遞到總部，從而實現(xiàn)信息流與現(xiàn)金流的等效。上述功能，在系統(tǒng)內(nèi)部數(shù)據(jù)傳輸時，可通過企業(yè)的資金系統(tǒng)與銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)的無縫對接和數(shù)據(jù)安全認(rèn)證，實現(xiàn)資金管理的安全與效率。

　　最后，集中管理包含了集中會計核算。資金結(jié)算的集中是會計處理方法在資金管理中的體現(xiàn)，從憑證審核、賬務(wù)劃轉(zhuǎn)到會計記錄都在會計體系解決。資金結(jié)算在會計核算系統(tǒng)內(nèi)自動完成。在會計系統(tǒng)內(nèi)，對涉及資金的會計處理、科目設(shè)置、憑證分類和編制以及核算方法和資金報表的編制，都依據(jù)統(tǒng)一的會計政策。一定意義上說，集中管理就是體現(xiàn)了制度和內(nèi)部處理方法的統(tǒng)一。

　　三、選擇合適的資金集中管理方法

　　資金集中管理方法的選擇，體現(xiàn)了總部與分公司、項目部之間的集權(quán)與分權(quán)，應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司的經(jīng)營特點和資金運營規(guī)律來決定。高度集權(quán)的資金控制，有助于提高總部的控制力和統(tǒng)一調(diào)配能力，但不利于調(diào)動各分公司、項目部的積極性。在管理上過分依賴總部，若配套不到位，可能降低整個企業(yè)的市場反映能力；相反，過分分權(quán)的資金控制，又可造成資金分散、使用效降低、財務(wù)成本提高等缺陷。根據(jù)管理的集權(quán)與分權(quán)的不同程度，大體可以采取以下四種不同的方法。

　�。ㄒ唬┙y(tǒng)收統(tǒng)支法

　　統(tǒng)收統(tǒng)支是指企業(yè)的所有資金收支和債權(quán)債務(wù)清算，都集中在總部，資金的使用、決策和融通權(quán)集中在總部。各分公司、項目部均不單獨設(shè)立結(jié)算賬戶。如圖：

　�。ǘ�）收支兩條線法

　　收支兩條線的操作思路是，各分公司、項目部，可以在當(dāng)?shù)劂y行開設(shè)子賬戶；總部開設(shè)主賬戶。子賬戶可根據(jù)授權(quán)，分別收、支功能開設(shè)，也可以收支合一開設(shè)；子賬收款時，通過網(wǎng)銀系統(tǒng)上劃到主賬戶，實際不擁有資金；付款時，子賬戶開戶單位，通過系統(tǒng)向主賬戶委托，主賬戶根據(jù)審批后向子賬戶下?lián)苜Y金及指付令實現(xiàn)向外支付；內(nèi)部債權(quán)債務(wù)清算時，收付只在主賬戶內(nèi)實現(xiàn)，并不真正在子賬戶中劃轉(zhuǎn)。在收支兩條線下，子賬戶的資金僅表示分公司、項目部可用資金，并不是實際擁有的資金。如下圖：

　　（三）集中監(jiān)控法

　　在監(jiān)控法下，各分公司、項目部以一定方式定期向總部報告資金收支和債權(quán)債務(wù)清算情況，總部只對各分公司、項目部的資金計劃、使用方向和現(xiàn)金流量進(jìn)行一定的控制，并不實質(zhì)干預(yù)分公司、項目部的業(yè)務(wù)經(jīng)營。如圖：

　　（四）余額控制法

　　余額控制法根據(jù)總部授權(quán)度不同，分為總量控制和余額控制兩種。在總量控制下，根據(jù)分公司、項目部經(jīng)營規(guī)模確定子賬戶可用資金額度。超過額度部分的收款劃入主賬戶；不足的付款向主賬戶申請劃撥；在余額控制下，當(dāng)超過余額的收款發(fā)生時，收款劃入主賬戶，當(dāng)發(fā)生低于余額付款時，向主賬戶申請劃撥。如圖：

　�。ㄎ澹┎煌�方法的比較

　　施工企業(yè)根據(jù)不同的經(jīng)營特點和內(nèi)部管理需要，選擇不同的方法進(jìn)行資金集中管理，在確定總部與分公司、項目部在資金管理中的權(quán)限和評價集權(quán)、分權(quán)的程度中，不同方法的資金集中管理有不同的優(yōu)劣和適用特質(zhì)，比較如下表：