“上帝禁止學生們讀任何關于公共科學或工商管理的書籍，除非它們已經(jīng)被明確歸類于幻想類書籍”，C.N.帕金森在1958年出版的《帕金森定律》中寫道。對于50年代的知識分子而言，嘲笑大公司的官僚主義是一種時髦。馬克斯。韋伯在20世紀初還認定的作為文明象征的“官僚體制”正變得令人窒息，從經(jīng)理層到普通員工，他們都是毫無生氣的“組織人”，直到1970年，羅伯特。湯賽德還在管理學經(jīng)典《提升組織》中嘲諷道：“在普通公司里，管收發(fā)的小伙子、總裁、副總裁和速記小姐有三個地方完全相同：他們都很馴良、厭倦和無聊，他們被深深地陷在組織結(jié)構(gòu)圖的框框里，淪為私人和公共等級制度的奴隸。因為這些制度無人可以改變，所以他們將永遠沒有感情地運轉(zhuǎn)下去?！?/p>

　　維克多。盧姆在50年代投身于組織研究時，一些富有遠見的思想家已開始冷靜思考如何將冰冷的制度人性化，亞伯拉罕。馬斯洛提出了“人的自我實現(xiàn)”與“五個需求層次”的人本主義?！八羁痰赜绊懥宋摇?，盧姆回憶說。此外，流行于50年代的一些基本研究方法，比如大量的訪談案例的方法也奠定了盧姆后來的研究方法，值得一提的，阿爾弗雷德。金賽利用類似的方法寫作了《金賽性學報告》。

　　在1957年從密歇根大學獲得“組織心理學”（organization psychology）博士學位時，維克多。盧姆加入了赫伯特。西蒙所締造的潮流中。榮獲1978年諾貝爾經(jīng)濟獎的西蒙在1947年出版的劃時代作品《管理行為》中否定了古典廠商理論關于企業(yè)家是無所不知、極度理性的假設，取而代之的是一批相互合作的決策者，他們的合理行為的能力因為對其決策的全部后果認識不足，以及個人與社會的聯(lián)系而受到約束，他們無法尋找到最佳答案，只能滿足于一個差強人意的結(jié)果。

　　在過去的40年間，維克多。盧姆見證了他所說的“組織”的變遷。層層壓迫、相互牽制的組織正讓位于一種更平面化與強調(diào)自我更新的形態(tài)，就像彼得。圣吉在90年代創(chuàng)造的風靡一時的名詞：“學習型組織”。

　　當個人與組織有機地結(jié)合在一起，他們?nèi)绾巫龀稣_的決定？盧姆用25年的時間設計了一種決策模型，以幫助經(jīng)理人做出科學的判斷。在2000年的《領導力與決策程序》一文中他認定組織形態(tài)主要變化如下：1）更富變化性，更復雜；2）等級結(jié)構(gòu)被打破，金字塔平面化；3）信息技術使我們更容易接近問題的核心；4）雇員擁有更高的教育水準，更強的獨立性?！邦I導者決定決策的過程，而非結(jié)果”，維克多。盧姆說這樣重新定義他的“新領導力”，管理者（或是領導者）必須提供更容易被參與的決策界面，只有當更多的人參與決策過程時，決策的結(jié)果才可能被有效地實施。至于在即將到來的知識型社會，“公司結(jié)構(gòu)將會變得有點像基地組織（Al Queda）”，人們在更松散的組織聯(lián)盟中更獨立地工作，但這要求領導者具有更強的感召力，更清晰與高遠的目標來確保聯(lián)盟成員的忠誠性。

　　在全球范圍內(nèi)，已經(jīng)有150，000名經(jīng)理人員接受過維克多。盧姆決策模型的訓練。當然，就連維克多。盧姆自己也承認，這種科學訓練忽略了“領導力”中神秘的個人因素，它更多的適用于企業(yè)的中層經(jīng)理，而非最高階層的領導者。

　　盡管個人主義風潮主宰了近10年的管理界，就像哈佛的邁克。哈默所說的：“是的，我知道官僚主義已經(jīng)死亡。我們再也不是經(jīng)理，我們是領導者。我們不是我們工作的奴隸，我們已經(jīng)被解放。在首席執(zhí)行官與命令執(zhí)行者之間的各個行政層，那里的文件滿天飛，現(xiàn)在已經(jīng)不見蹤影，對嗎？”

　　但一些基本的原則卻從未過時，我們該如何調(diào)動員工的激情，如何在危機時刻做出明智決策，又如何在新潮流瘋狂之后將新觀念傳達給每個人？即使在大膽地宣判官僚體制已經(jīng)死亡之后，我們?nèi)砸逍训孛鎸@個現(xiàn)實：作為社會動物的人類，不可能容許自己徹底獨立（或孤獨），他們永遠需要組織的存在，它是企業(yè)、政府、足球俱樂部，或是綠色和平組織……而如何處理組織與個人間的關系，是人類的永恒命題。

　　維克多。盧姆繼續(xù)了赫伯特。西蒙與更早的思想者的努力。這位現(xiàn)任耶魯大學的組織與管理學教授在1964年出版的《工作與激勵》（Work and Motivation），仍被視作該領域的里程碑式作品，而在1973年與菲利普。伊頓合作的《領導與決策》一書則激發(fā)了無窮的討論與衍生品。當耶魯管理學院于1976成立時，他入選為永久的執(zhí)行理事。他還獲得美國心理聯(lián)合會、麥肯錫基金與福特基金設立的相關獎勵，他為包括GE、AT＆T在內(nèi)的很多著名公司提供咨詢服務。

　　此外，維克多。盧姆還是一位永不厭倦的航海愛好者，薩克斯風與單簧管的專業(yè)演奏者，一家雜志這樣評價道：“當維克多。盧姆不在全球各地的俱樂部演奏薩克斯風時，他就一定在進行他的管理培訓，并為他龐大的數(shù)據(jù)庫增添更多的案例”。

　　訪談“組織人”是否死去

　　問：你在1964年發(fā)表《工作與激勵》時，當時的管理者如何做出決策？

　　答：我已經(jīng)為通用電氣公司做了30年的顧問，從1965年開始，到杰克。韋爾奇兩三年前考慮退休時為止。在這段時期，我看到一種向更合作化的形式發(fā)展的趨勢，比如更多的權(quán)力分享，更多的參與。我無法證明，不過可能當時在全美都產(chǎn)生了這樣的趨勢。

　　問：是否可以說當時的管理方式更缺少人性？

　　答：你可以這么說，或者說更武斷。不過變化確實發(fā)生了，就像杰克。韋爾奇在通用電氣年度報告里說的：數(shù)目固然重要，不過達到數(shù)目的方式更為重要；我們不能容忍那種為了一個好聽的數(shù)字，不惜采用損害個人尊嚴的手段削弱人在組織中的價值的人。

　　問：威廉。懷特在1950年出版了《組織人》，認為當時的企業(yè)員工都是毫無性格的“組織人”，今天“組織人”是否已經(jīng)死去？

　　答：也許是的。如果在剛為通用電氣做顧問時我提一個問題：“你們當中有多少人愿意終生為通用電氣公司服務？”可能每個人都會舉手?？墒窃谶^去兩年里我提這個問題，可能兩三個人里面只有一個人會舉手。人們覺得自己更有責任把握好自己的事業(yè)，而不是等著讓公司來為你完成。過去無所不包的“老大哥式”組織的各種公認準則可能已經(jīng)被漸漸拋棄。

　　問：20年代，凱恩斯曾經(jīng)預言，未來公司的管理方式將像大學一樣民主。你是否認為這一預言已經(jīng)實現(xiàn)？

　　答：雖然我所說的那種合作化趨向已經(jīng)出現(xiàn)，但在公司管理和大學運作之間仍有很大差異，特別在大學員工這方面，比起私有企業(yè)員工要有更多的民主和共識。我認為凱恩斯的預言過度了，或者說他的預言尚未實現(xiàn)。

　　問：約翰。科特認為，領導者與管理者是不同的，你同意他的觀點嗎？

　　答：很難就用語進行爭論。我喜歡他的定義，不過可能有些人的“管理者”概念中包括了某種程度的領導的含義?？铺匕压芾矶x得非常傳統(tǒng)，比如封閉系統(tǒng)思維、計劃控制等等，而排除了領導將本組織與外部環(huán)境聯(lián)系起來的功能。我使用他的語言，不過我稍微偏向吉姆斯。麥克雷戈。伯恩斯所說的“交易型領導方式（transactional leadership）”和“轉(zhuǎn)換型領導方式transformational leadership”的區(qū)別。交易型領袖是那種通過懲罰性語言和清晰的合同來進行管理的；轉(zhuǎn)換型領袖則通過賦予他人靈感、激勵他人、改變價值觀和建立個人和組織間身份來給予他人動力?？铺氐挠谜Z很流行，不過有點粗暴，我覺得他的用語不太科學，而更像日常用語。人們對其解釋各有不同。我將在未來幾年里就管理進行自己的定義，不過我不會把領袖的含義排除在外。用模型培訓管理者

　　問：你已經(jīng)利用你的管理模型培訓了150，000位管理者，你認為管理者可以用科學模型培訓出來嗎？

　　答：我認為每個人都可以學習如何更好地管理，雖然成人在學習方面已有所限制，而每個人的學習能力各有不同。我不相信領袖是天生的，而不是后天形成的，而且，那種認為人人天生都有領袖特質(zhì)的觀點是一種普遍的錯誤。因為根據(jù)對各類領袖——包括有很多追隨者的領袖和較少追隨者的領袖——所做的一項研究，領袖之間的惟一共同點似乎只是：他們都有追隨者。這就像喬治。巴頓將軍（美國）和穆罕默德。甘地（印度獨立運動領袖）一樣，他們彼此間惟一的共同點就是都擁有追隨者。所以，我不認為領袖才能是某種共有財產(chǎn)，而應當是一種個人與環(huán)境的雙向關系的結(jié)果。

　　溫斯頓。丘吉爾在指揮二戰(zhàn)戰(zhàn)役時非常成功，但戰(zhàn)爭結(jié)束一個月后他就下了臺。很多時候情況是這樣的：當人們需要領袖而領袖又不存在時，人們就捏造一個領袖，一個幻象。喬治。W.布什就是這樣的例子——在9.11之前他的支持率只有15%左右（編注——疑有誤，可能為50%），非常一般，9月10日之前人們還一直在開他的玩笑，到9.11之后，他的支持率上升到了93%，再也沒有人開他的玩笑了。這并非他個人努力的結(jié)果，他沒有做任何事情來贏得這一切。紐約市官員喬治。普塔提和市長朱利安尼也是如此。在動蕩和恐懼中，領袖會出現(xiàn)在我們的腦子（想象）里。

　　問：這是否意味著，和平時期會降低領袖的形象，而危機造就真正的領袖？

　　答：是的，也許，不過很多時候是幻象。比如，諾曼茲。普茲高夫，他是非常成功的海灣戰(zhàn)爭的總將領，現(xiàn)在可能演講1小時就賺幾十萬美元。他大談領袖風范，但是我碰巧認識他的一個上校，這個上校告訴我，普茲高夫本人毫無領袖風范，很多與他共事的人都非常輕視他。但是，戰(zhàn)爭一旦打贏，無論勝利原因是杰出的領導、是優(yōu)越的軍事技術還是其他，人們都會認為，是將軍打贏了。經(jīng)常可以看到那種憑幸運獲得領導位置的人，我們會誤以為領袖具有控制事情發(fā)展后果的能力，但事實上，有時他們并沒有這種能力，不過是在合適的時機處于合適的位置上而已。李。艾科克正在寫一本關于領袖的書，講述克萊斯勒的轉(zhuǎn)型，但是克萊斯勒的轉(zhuǎn)型實際發(fā)生在李。艾科卡上臺之前。

　　所以，有三種關于領袖的觀點，一是領袖才能是人人皆有的特質(zhì)，我認為這種概念非常狹隘；更常見的觀點是，領袖是機制的產(chǎn)物，假如沒有希特勒，也一定會有別人來轉(zhuǎn)變歷史的軌跡，與之相反的觀點是，領袖純屬動蕩時期出現(xiàn)的幻象。這種觀點常見于持犬儒態(tài)度的學者，他們懷疑真正偉大領袖的存在。

　　我個人的觀點是，了解領袖的最佳立場在于觀察領袖和時局是否般配。領袖特質(zhì)并非人人與生俱來，而是一系列特點，使個人能在特定情況下發(fā)揮時局所需求的品質(zhì)。但是要考慮到的是，時局總是千變?nèi)f化，羅馬教皇和軍隊頭領所面臨的需求是截然不同的。

　　問：是否可以說，你的科學模型只能訓練出一般的管理者，而不是像丘吉爾、甘地、肯尼迪這樣真正的領袖？

　　答：我可以反駁這種說法。我可以說甘地不是真正的領袖，因為如果你把他放到巴頓將軍的位置上，或者放到土耳其，或者接替杰克。韋爾奇的位置，他都會做得很糟糕。

　　問：那么，是否你的科學模型可以使甘地變成丘吉爾？

　　答：我得說，我們的模型只涉及領袖的一個方面，即到什么程度上領袖應與其團隊共同做出決策。我相信人在這方面是可以訓練的。4年來我一直關注我們所訓練的人，不是所有的人都可造就。大約三分之一的人身上可以體現(xiàn)培訓留下的長期影響。我不認為這個模型是靈丹妙藥，不過我可以證明，它可以幫助資本家看清自己身處的時局，使他們做出更好的——也許不是完美的——決策，采取更好的步驟。重思美國管理經(jīng)驗

　　問：文化因素在這種管理培訓中占據(jù)重要位置嗎？美國經(jīng)理、日本經(jīng)理或是中國經(jīng)理，他們可能擁有統(tǒng)一的方法嗎？

　　答：哦，是的。文化比什么都重要，第二個重要因素是性別，女性和男性有不同的領導方式。我在日本收集了一些數(shù)據(jù)，可惜的是，我這次不能在中國收集數(shù)據(jù)，但我相信中國與日本有非常不同的管理方式。中國可能已經(jīng)超越了發(fā)展中經(jīng)濟的階段，而像厄瓜多爾、巴西、印度尼西亞這樣的國家在管理方式上就更為專斷。

　　問：在過去的10年里，美國的管理經(jīng)驗已經(jīng)取代日本的管理方式，但在安然事件后，是否應當重思美國的管理方式？

　　答：我覺得人們對美國證券交易委員會和審計公司的信任下降了，更重要的是，人們不再相信CEO的英雄神話。我相信在政府對私有部門的控制上會有根本性改變，會嚴格私有部門的內(nèi)部會計系統(tǒng)，政府各部門會增強控制。一直到很近一段時期，我的大部分工作還是與私有公司打交道，但是現(xiàn)在政府部門開始大量雇傭相關人員來處理對自由企業(yè)的約束問題，以及貨物在各地和國家間流動的問題。政府的各個部門都在飛速擴大。

　　問：你如何評價9.11事件后和安然事件中美國商業(yè)領袖的表現(xiàn)？危機造就了他們嗎？

　　答：安然事件和9.11是不同的，它們之間的惟一共同點就是削弱了商業(yè)的力量。一是反全球化的行為，二是反對自由企業(yè)制度的政府制約，商業(yè)領袖在兩種力量間沒有太多選擇。

　　9.11之后我的很多MBA畢業(yè)生都找不到工作，他們都花了100，000多美元的教育費。華爾街和咨詢公司曾是他們最大的雇主，現(xiàn)在華爾街不再雇人了，咨詢公司也在削減雇員。3周前我確認只有25%的畢業(yè)生獲得了工作。領導者的差別

　　問：阿爾弗雷德。斯隆創(chuàng)建了通用汽車公司，他是20世紀50、60年代最偉大的管理者；杰克。韋爾奇是過去二十年最偉大的管理者，他們之間最重要的區(qū)別是什么？

　　答：杰克。韋爾奇是一個謎，他總是在變化。過去他被稱為“中子杰克”，取的是中子彈的意思。他總是在組織中顯得非常突出，但并不太與他人合作。他要求通用電氣在各方面成為數(shù)一數(shù)二的公司，但是他傳達的信息總是在變。大約10年前，我的很多學生和同事參與設計了一個他主導的富有共享性的工程設備。他沒有雇用工業(yè)工程師，而是雇用了很多行為科學家，還有客戶，大概60人馬不停蹄地在假期周末工作了3天，相互密切合作。惟一不在場的是總管這個項目的總經(jīng)理希莫。赫爾，他最后出現(xiàn)是為了決定是否采用結(jié)果——他幾乎是被迫接受結(jié)果，如果不接受的話，他就得給出非常好的理由。在當時，能夠這樣使用最少的人手達到最高的效率幾乎是不可能的，這是一舉兩得。

　　斯隆更像一個政治家，而杰克。韋爾奇更像個街頭斗士。我曾強烈反對韋爾奇的當選，不過事實證明我錯了。他大大提高了通用電氣的股票值，還改進了公司的組織。不過因為他所參與的一些事情，他的正直在他卸任后遭到質(zhì)疑。

　　問：從你開始研究以來，組織發(fā)生了很大的變化。未來的組織什么樣？如何定義領袖、管理者和普通人？他們各自扮演什么角色？

　　答：我覺得未來的組織會更民主，人們有更多的機會來發(fā)展自己的才能和技藝。需要克服的障礙是人們對說出自己真正信念的恐懼。大多數(shù)組織的潛能到了25年就會發(fā)揮完，人們守著自己的好主意不愿意提出來，因為擔心自己會不受歡迎，或者擔心與老板的看法相反。也許我太過樂觀，不過我覺得所有成員的真正的參與會發(fā)揮組織的更多潛能。

　　問：忠誠是否依然重要？就像彼得。德魯克所說的，我們正身處一個高層經(jīng)理跳來跳去的時代？

　　答：忠誠非常重要，但必須是不僅為了保住工作而只做份內(nèi)工作的忠誠，而應該是促進組織利益的忠誠。

　　問：大公司是否還會主宰商業(yè)世界﹖

　　答：大公司仍會存在，但是會更像“基地組織”。各小單元之間有某種聯(lián)系，但各自有很多獨立自主權(quán)，追求不同目標，而中央掌管資金分配。杰克。韋爾奇在某種程度上在通用電氣里做過這種嘗試。

　　問：你以在組織中的心理學研究而著名，在新型組織中，心理學家是否會占據(jù)一席之地，比如說首席心理官（CPO）？

　　答：我不知道是否會如此。20年前的AT＆T和通用電氣等大公司都聘請心理學家，現(xiàn)在他們都分散在公司外部，屬于簽約服務。大的培訓公司更喜歡找咨詢者，而不是在內(nèi)部雇傭他們。這種趨勢會繼續(xù)，心理學家仍然重要，但不會進入公司內(nèi)部，而會成為外部咨詢者。

　　問：誰是影響你最深的心理學家？

　　答：我來自加拿大，我的大學教授唐納德。海伯給我很深的影響。他出了一本書《行為的組織》，使我對心理學領域產(chǎn)生了興趣。但是后來我發(fā)現(xiàn)在工業(yè)心理學與心理學理論和人的行為沒什么關系，幾乎像是積木填洞游戲，方對方，圓對圓，我對這個沒有太多智力因素的領域不感興趣。我還喜歡密歇根大學的科特。盧恩，我在那里讀博士學位時深受他的弟子的影響，當時他已經(jīng)去世。

　?。ㄌ貏e感謝紫星企業(yè)管理顧問有限公司的吳玉琳小姐，該公司邀請維克多。盧姆在中國進行了為期9天的講座。）