企業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶形成的母子公司的集合體，在一個(gè)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部可能有許多子公司孫公司，但母公司只有一個(gè)，它是整個(gè)集團(tuán)的投資中心、管理中心、決策中心。那么對(duì)于在集團(tuán)中處于核心地位的母公司，如何有效地管理控制其子公司及孫公司，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利潤最大化、股東權(quán)益最大化，一直是經(jīng)濟(jì)理論研究者和企業(yè)具體實(shí)踐者努力探索的課題。本文就財(cái)務(wù)控制的角度談?wù)勀腹緦?duì)子公司有效地管理控制。

　　1　財(cái)務(wù)控制的基本前提

　　1 1　產(chǎn)權(quán)關(guān)系清晰

　　產(chǎn)權(quán)關(guān)系是企業(yè)集團(tuán)母子公司之間內(nèi)在的本質(zhì)的聯(lián)系，母子公司之間只有存在真實(shí)的投資與被投資關(guān)系，才能形成真正經(jīng)濟(jì)意義上的企業(yè)集團(tuán)。目前我國好多國有企業(yè)集團(tuán)大都是靠行政命令組建的，由于他們不是自發(fā)形成投資與被投資關(guān)系，且股權(quán)結(jié)構(gòu)單一，有的虛假投資導(dǎo)致產(chǎn)權(quán)控制不到位，管理軟化，股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)形同虛設(shè)，起不到應(yīng)有的作用。

　　1 2　權(quán)責(zé)明確

　　在集團(tuán)內(nèi)部的各個(gè)機(jī)構(gòu)都要建立完善的責(zé)任制，每個(gè)機(jī)構(gòu)都應(yīng)是一個(gè)責(zé)任中心。或投資中心，或利潤中心，或成本費(fèi)用中心，各負(fù)其責(zé)，各伺其職。這種機(jī)制的建立一方面可充分調(diào)動(dòng)企業(yè)的經(jīng)營積極性，企業(yè)可根據(jù)市場的變化，自行調(diào)整經(jīng)營策略，提高企業(yè)的市場應(yīng)變能力；另一方面可提高管理效率。使管理形式由垂直多級(jí)式向扁平式發(fā)展，解決了管理機(jī)構(gòu)龐大、管理鏈條長、管理效率低的現(xiàn)狀。

　　1 3　運(yùn)用科學(xué)的管理方法

　　隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷完善與發(fā)展，作為企業(yè)的經(jīng)營者必須充分認(rèn)識(shí)市場規(guī)律，遵循市場規(guī)律，運(yùn)用科學(xué)的方法管理企業(yè)，任何憑經(jīng)驗(yàn)拍腦門的管理方式都將受到客觀規(guī)律的懲罰。

　　2　現(xiàn)階段我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的基本思路

　　2 1　進(jìn)一步完善現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)

　　在現(xiàn)代企業(yè)制度下，法人治理結(jié)構(gòu)框架中一個(gè)重要的特點(diǎn)是董事會(huì)有效地對(duì)經(jīng)營者財(cái)務(wù)約束和控制。從機(jī)制角度分析，財(cái)務(wù)控制實(shí)際是出資人對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)進(jìn)行綜合的、全面的管理。而董事會(huì)就是代表出資人行使這一職責(zé)。一個(gè)健全的財(cái)務(wù)控制就是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。因此集團(tuán)公司要加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制，按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求建立健全董事會(huì)制度，完善法人治理結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的作用。

　　2 2　對(duì)子公司實(shí)行授權(quán)管理

　　根據(jù)各子公司的責(zé)任目標(biāo)，母公司通過授權(quán)委托書賦予各子公司相應(yīng)的經(jīng)營決策自主權(quán)利，但對(duì)于一些易于造成資產(chǎn)損失的重要事項(xiàng)的決策權(quán)利應(yīng)給予限制、履行必要的審批程序做到事事有章可循。對(duì)子公司授權(quán)管理的原則是對(duì)授權(quán)范圍內(nèi)的行為給予充分信任，對(duì)授權(quán)之外的行為不予認(rèn)可。通過授權(quán)控制可以督促子公司規(guī)范日常財(cái)務(wù)活動(dòng)，從而保證企業(yè)集團(tuán)整體有序運(yùn)行。

　　2 3　實(shí)行全面的預(yù)算控制

　　無論從我國會(huì)計(jì)實(shí)踐還是國外企業(yè)的做法來看，預(yù)算都是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制的有效手段。預(yù)算的制定要以財(cái)務(wù)管理目標(biāo)為前提，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展計(jì)劃規(guī)劃生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，并通過預(yù)算的形式，具體系統(tǒng)地反映出企業(yè)為達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)所擁有經(jīng)濟(jì)資源的配置情況。預(yù)算的編制就是將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的主要指標(biāo)分解、落實(shí)到每一個(gè)責(zé)任單位，作為對(duì)各責(zé)任單位經(jīng)營管理業(yè)績進(jìn)行考核評(píng)價(jià)的依據(jù)。預(yù)算是企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的有力保證。全面的預(yù)算可促使子公司在經(jīng)營活動(dòng)過程中相互配合和協(xié)調(diào)，提高管理效率、減少摩擦、增強(qiáng)凝聚力。在預(yù)算執(zhí)行過程中，可及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題，及時(shí)調(diào)整經(jīng)營策略，減少失誤。

　　2 4　向子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，實(shí)現(xiàn)日常的財(cái)務(wù)監(jiān)控

　　從國內(nèi)一些大企業(yè)集團(tuán)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)看，向子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)是值得借鑒的。集團(tuán)委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)，其人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均由母公司制定，費(fèi)用可由子公司列支。被委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)組織和監(jiān)控子公司日常的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)活動(dòng)，參與子公司的重大經(jīng)營決策。使集團(tuán)公司的總體經(jīng)營方針和目標(biāo)可以在子公司得到較全面的貫徹執(zhí)行，而且能監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性、客觀性，切實(shí)維護(hù)集團(tuán)公司的權(quán)益。

　　2 5　完善子公司的考核體系

　　集團(tuán)公司及其下屬子公司最終目標(biāo)是獲取利益。子公司在獲得經(jīng)營管理自主權(quán)后，不但要確保資本金的安全和完整，還必須做到贏利，完成集團(tuán)公司下達(dá)的投資回報(bào)指標(biāo)。集團(tuán)公司為確保投資回報(bào)的順利實(shí)現(xiàn)，可從以下兩方面著手：

　　2 5 1　合理確定投資回報(bào)率，確保資產(chǎn)保值增值。集團(tuán)公司可參照子公司歷年贏利水平，結(jié)合子公司的實(shí)際情況以及在一定經(jīng)營期間所能達(dá)到的業(yè)績，確定各子公司比較合理的投資回報(bào)率，核定各子公司的利潤指標(biāo)，促使各子公司在資產(chǎn)保值的前提下，達(dá)到資產(chǎn)增值的目的。

　　2 5 2　建立各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)執(zhí)行情況的指標(biāo)管理體系，使考核和監(jiān)督控制體系不斷完善和科學(xué)化。其主要指標(biāo)包括：現(xiàn)金比率、經(jīng)營現(xiàn)金比率、流動(dòng)比率、爭資產(chǎn)收益率等。

　　2 6　加強(qiáng)定期或不定期審計(jì)

　　審計(jì)在集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)中有著不可替代的作用。特別是審計(jì)監(jiān)督由事后監(jiān)督向事中、事前過渡， 審計(jì)的作用更加重要。為保證子公司經(jīng)營規(guī)范化和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)真實(shí)可靠，日常的審計(jì)監(jiān)督是必不可少的。它不僅可以監(jiān)督子公司的財(cái)務(wù)工作，還可以稽查、評(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)部控制制度是否完善和企業(yè)各組織機(jī)構(gòu)執(zhí)行其職能的效率。通過審計(jì)可以發(fā)現(xiàn)和糾正所存在的問題，增強(qiáng)內(nèi)部控制和管理意識(shí)。

　　綜上所述，要使企業(yè)集團(tuán)形成合力，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，必須建立規(guī)范的母子公司體制，合理劃分母子公司的權(quán)限，進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)控制。財(cái)務(wù)控制應(yīng)致力于將企業(yè)資源加以整合優(yōu)化，使資源消費(fèi)最小而利用效率最高、企業(yè)價(jià)值最大，從而達(dá)到集團(tuán)公司對(duì)其所屬子公司能在經(jīng)濟(jì)效益上成為新的利潤增長點(diǎn)的最終目標(biāo)。