一、加強(qiáng)資金管理，實(shí)現(xiàn)五個相結(jié)合

　　(一)資金籌集和資金運(yùn)用相結(jié)合

　　資金籌集和資金運(yùn)用既相互促進(jìn)又相互制約。一方面企業(yè)是根據(jù)資金運(yùn)用的需要來籌集資金；另一方面是籌來的資金要確保有效地運(yùn)用，投入要有產(chǎn)出，確保企業(yè)資金的抗風(fēng)險能力。資金的籌集運(yùn)用與權(quán)益必須相配比，超越了配比的比例，必定給企業(yè)的運(yùn)營帶來較大的風(fēng)險，影響企業(yè)資金的有序運(yùn)作。因此，我集團(tuán)公司要求在進(jìn)行資金運(yùn)用決策時，既要做投資決策，也要做相應(yīng)的籌資決策，并且注重有效使用資金，確保資金增值，提高自身的積累，以求取得盡可能高的經(jīng)濟(jì)效益。同時要多種渠道吸收資金，打破僅把銀行借款作為唯一渠道的做法，如積極吸收外資等。

　　(二)費(fèi)用成本和收益補(bǔ)償相結(jié)合

　　為確保國有資產(chǎn)增值，我集團(tuán)公司提出費(fèi)用成本與收益相結(jié)合的觀點(diǎn)，要求每一筆收益必須抵補(bǔ)成本費(fèi)用，每一筆成本費(fèi)用必須帶來收益。我們學(xué)習(xí)邯鋼市場成本否決法的經(jīng)驗(yàn)，將費(fèi)用成本與收益相配比，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

　　(三)動態(tài)管理和靜態(tài)管理相結(jié)合

　　企業(yè)的經(jīng)營活動是一個動態(tài)過程，動態(tài)是絕對的，靜態(tài)是相對的，因此財務(wù)管理既有動態(tài)的一面，也有靜態(tài)的一面，企業(yè)的發(fā)展有初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期、衰退期等不同的階段，這也就要求企業(yè)根據(jù)市場環(huán)境及企業(yè)本身情況的變化進(jìn)行相應(yīng)的決策調(diào)整。財會管理不能僅限于記賬、算賬等靜態(tài)管理，也不能停留在一種期間的決策中，而應(yīng)適應(yīng)各個階段的管理需求，通過市場信息、預(yù)測分析、參與決策，通過動態(tài)管理來實(shí)現(xiàn)財務(wù)控制，促進(jìn)經(jīng)營持續(xù)發(fā)展。

　　(四)結(jié)果控制與過程控制相結(jié)合

　　企業(yè)的運(yùn)營管理有其運(yùn)營前的決策管理，運(yùn)營過程中的控制管理，運(yùn)營結(jié)束后的分析管理，因此必須通過全過程的控制來保證對預(yù)期結(jié)果的實(shí)現(xiàn)，保證效益最大化。因此，我集團(tuán)公司要求企業(yè)財務(wù)管理必須貫穿于整個企業(yè)經(jīng)營管理過程中，并以用活資金為中心，嚴(yán)把資金調(diào)控關(guān)；以完善內(nèi)控制度為手段，嚴(yán)把審核關(guān)；以控制成本為重點(diǎn)，嚴(yán)把開支關(guān)；通過管、審、促等控制職能，提高管理效能。

　　(五)投資風(fēng)險和投資回報相結(jié)合

　　投資決策需要權(quán)衡風(fēng)險和回報。一個投資項目要有好的回報，涉及多方面的因素：首先要投資方向適當(dāng)；其次要投資時機(jī)適當(dāng)；再次要適合環(huán)境變化。項目建成后還須管理科學(xué)，經(jīng)營良好。任何一個方面的問題都有可能使支出增加，甚至使項目的預(yù)期呈反向效應(yīng)，造成巨大損失，使企業(yè)陷入困境。正因如此，現(xiàn)代企業(yè)對投資決策非常慎重。因此，我集團(tuán)公司要求企業(yè)在決策時要識別風(fēng)險，判斷風(fēng)險，決策后進(jìn)行風(fēng)險管理，規(guī)避風(fēng)險，從而獲得最大的投資效益。

　　二、強(qiáng)化管理，講求實(shí)效

　　(一)加強(qiáng)企業(yè)財務(wù)管理基礎(chǔ)工作和內(nèi)部監(jiān)控工作

　　1．加強(qiáng)財務(wù)預(yù)算管理。財務(wù)預(yù)算管理是企業(yè)財務(wù)管理的核心。我集團(tuán)公司編制財務(wù)預(yù)算，對財務(wù)目標(biāo)進(jìn)行綜合平衡，將目標(biāo)分解到各部門、各責(zé)任人。明確各部門各責(zé)任人應(yīng)完成的奮斗目標(biāo)，并通過財務(wù)預(yù)算來約束和控制企業(yè)的財務(wù)行為，保證企業(yè)各項計劃的完成。
　　
　　我集團(tuán)公司編制財務(wù)預(yù)算以產(chǎn)權(quán)明晰為前提，以經(jīng)營目標(biāo)為重點(diǎn)，以財務(wù)管理為手段，力求達(dá)到相關(guān)指標(biāo)銜接，勾稽關(guān)系明確。此外，我們對不同類型的企業(yè)(即新建投資項目企業(yè)、持續(xù)經(jīng)營企業(yè)、清理企業(yè))采取不同的方法，在分級分類的基礎(chǔ)上進(jìn)行預(yù)算管理。(1)新建投資項目企業(yè)的財務(wù)預(yù)算，以投資預(yù)算為重點(diǎn)，包括投資項目的可行性分析、總預(yù)算、現(xiàn)金流出量的計劃、籌集預(yù)算計劃，在財務(wù)管理制度中確定預(yù)算控制辦法及決策程序；(2)持續(xù)經(jīng)營企業(yè)的財務(wù)預(yù)算，以盈利為重點(diǎn)，包括銷售預(yù)算、銷售成本、費(fèi)用預(yù)算、盈利目標(biāo)預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算。對費(fèi)用預(yù)算的重點(diǎn)項目(工資費(fèi)用、修理費(fèi)、廣告費(fèi)、業(yè)務(wù)活動費(fèi)、利息、遞延資產(chǎn))和各類損失(壞賬損失、商品削價損失、固定資產(chǎn)清理損失、投資損失)進(jìn)行監(jiān)控?，F(xiàn)金流量預(yù)算的重點(diǎn)是經(jīng)營性流人量和流出量，確保資金回籠，提高資金的使用效率；(3)清理企業(yè)的財務(wù)預(yù)算，以現(xiàn)金流量為重點(diǎn)，嚴(yán)格收支兩條線。為了有效控制費(fèi)用，對清理企業(yè)進(jìn)行現(xiàn)金流量費(fèi)用支出預(yù)算控制。
　　
　　企業(yè)財務(wù)總監(jiān)根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，組織財務(wù)部門在充分論證和可行性研究的基礎(chǔ)上，編制財務(wù)預(yù)算，提交董事會審議。董事會對財務(wù)預(yù)算審議通過后形成的決議，作為企業(yè)工作的法定依據(jù)和目標(biāo)。董事會通過的財務(wù)預(yù)算由企業(yè)經(jīng)營層組織實(shí)施，財務(wù)總監(jiān)進(jìn)行全過程的動態(tài)監(jiān)控，并將半年度、全年度財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況向董事會報告。
　　
　　為了保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，我們根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的管理層次和組織結(jié)構(gòu)，建立有效的內(nèi)部制約制度，主要包括財務(wù)收支審批制度、權(quán)限規(guī)定、聯(lián)簽手續(xù)、稽核制度等，落實(shí)責(zé)任制，并且通過財務(wù)會計信息的記錄、分析和反饋，形成事前控制、事中監(jiān)督、事后考核的企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)。財務(wù)總監(jiān)組織財務(wù)部門對所屬企業(yè)預(yù)算單位財務(wù)預(yù)算編制進(jìn)行指導(dǎo)，審核所屬三、四級公司的年度財務(wù)預(yù)算，層層分解，嚴(yán)格按財務(wù)預(yù)算實(shí)施考核，兌現(xiàn)獎懲。企業(yè)內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)對各預(yù)算主體實(shí)施財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況的內(nèi)部審計，并根據(jù)內(nèi)部審計確定的財務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果對企業(yè)經(jīng)營者進(jìn)行業(yè)績評價。集團(tuán)公司加強(qiáng)全面預(yù)算管理，取得了較好的效果。對扭虧無望，尚未破產(chǎn)的企業(yè)，集團(tuán)公司嚴(yán)格控制現(xiàn)金流量，按批準(zhǔn)后的現(xiàn)金支出預(yù)算，由集團(tuán)公司下?lián)埽行Э刂瀑M(fèi)用，同比減虧約1億元。

　　2．建立內(nèi)控內(nèi)審制度。近年來，我集團(tuán)公司按照《企業(yè)財務(wù)通則》的要求，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營決策，對計劃、協(xié)調(diào)、控制、考核等管理的全過程和各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)加強(qiáng)管理，并修訂了一百集團(tuán)財務(wù)管理制度，明確各級權(quán)限。各子公司根據(jù)集團(tuán)公司的財務(wù)制度，結(jié)合本公司的情況相繼修訂—了財務(wù)管理制度，強(qiáng)化了資金控制、費(fèi)用控制、物資控制及內(nèi)審制度。近年來，我集團(tuán)公司組織開展了經(jīng)濟(jì)責(zé)任、財務(wù)收支、經(jīng)濟(jì)效益等各類內(nèi)部審計86項，提出審計建議73條。通過審計揭示問題22個，提出審計建議21條，調(diào)整經(jīng)營收入2574．24萬元，調(diào)減經(jīng)營收入17．03萬元，調(diào)增利潤36．32萬元，調(diào)減利潤2027．86萬元?；▽徲?項，送審金額6126．56萬元，調(diào)減額高達(dá)2737．12萬元，核減率44．68％。通過內(nèi)審工作的不斷深入，及時有效地促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)營的有序進(jìn)行；

　　(二)實(shí)施財務(wù)總監(jiān)制度；推行財務(wù)主管委派制

　　1．實(shí)施財務(wù)總監(jiān)制度，強(qiáng)化財務(wù)監(jiān)督力度。為加強(qiáng)財務(wù)控制力度，從1999年開始集團(tuán)公司在“一百股份”、“東方超值”配備財務(wù)總監(jiān)的基礎(chǔ)上，通過運(yùn)用人才市場機(jī)制，完成了儲運(yùn)公司、房產(chǎn)公司、百文公司、廣告公司配置財務(wù)總監(jiān)的工作，并制定及實(shí)施了一系列相關(guān)的管理制度。

　　2．完善財務(wù)主管管理，健全主管考核辦法。我集團(tuán)公司近年對財務(wù)主管進(jìn)行委派。我們堅持管資產(chǎn)、管事、管人相統(tǒng)一的原則，制定了企業(yè)財務(wù)主管管理辦法，確定委派人員的任職條件，進(jìn)一步明確其職責(zé)、考核辦法、獎懲依據(jù)，財務(wù)主管的收入報酬實(shí)施統(tǒng)一管理，統(tǒng)一考核，統(tǒng)一發(fā)放。通過財務(wù)總監(jiān)和總經(jīng)理的聯(lián)簽制度、重大事項報告制度、定期專業(yè)例會制度、財務(wù)評比檢查制度、財務(wù)主管培訓(xùn)制度，完善對財務(wù)主管的使用、考核、獎懲。集團(tuán)公司下屬的一百股份公司、商業(yè)儲運(yùn)公司、百文公司等單位對其下屬公司重點(diǎn)戶也進(jìn)行了財務(wù)主管委派，制定了相應(yīng)的考核辦法。
　　
　　此外，我們集團(tuán)公司還加強(qiáng)了培訓(xùn)，提高財務(wù)骨干素質(zhì)，提高財務(wù)管理水平。