分公司通常是總公司支柱業(yè)務(wù)或核心業(yè)務(wù)的經(jīng)營者，是企業(yè)分權(quán)管理的一種常規(guī)形式，但這種分權(quán)并非完全分權(quán)，其分權(quán)化程度也不盡相同。對分公司管理的分權(quán)程度有兩個極端方式，一個是把分公司作為車間來管理，分權(quán)化程度很低；另一個是把分公司作為一個模擬法人獨立運營，分權(quán)化程度較高；在此兩者之間，總分公司間可以有多種權(quán)責(zé)安排。但不論何種程度和何種方式的分權(quán)，分權(quán)管理都必須保證權(quán)責(zé)明確和權(quán)責(zé)對等，不能因分權(quán)而引起控制弱化，同時應(yīng)使權(quán)責(zé)利統(tǒng)一，以保證有效的約束和激勵。

　　分公司的財務(wù)權(quán)力是管理資產(chǎn)，財務(wù)責(zé)任是實現(xiàn)利潤，實現(xiàn)利潤后根據(jù)薪酬制度兌現(xiàn)有關(guān)管理和生產(chǎn)人員的利益。總公司對分公司財務(wù)管理通過授權(quán)控制、預(yù)算管理、會計核算、審計監(jiān)督等方式，安排分公司的財務(wù)責(zé)權(quán)利體系。

　　一、授權(quán)控制

　　總公司對分公司在一定授權(quán)范圍內(nèi)相對自主經(jīng)營，在授權(quán)范圍以外的財務(wù)事項，則要報總公司批準(zhǔn)，形成總分公司之間的授權(quán)控制制度。

　　1、授權(quán)管理資產(chǎn)

　　總公司對分公司資產(chǎn)管理的授權(quán)，是設(shè)立分公司而自然產(chǎn)生的授權(quán)，其對應(yīng)的責(zé)任是保證資產(chǎn)的安全完整和良好使用，使資產(chǎn)保值增值，通過運營資產(chǎn)創(chuàng)造利潤。但此授權(quán)也不應(yīng)是完全授權(quán)，分公司資產(chǎn)處置的權(quán)力應(yīng)受到限制。

　　2、資金支出授權(quán)

　　對資金支出的授權(quán)。此授權(quán)依總分公司財務(wù)管理分權(quán)程度不同而不同。最大范圍的分權(quán)，是使分公司按照模擬法人的方式運做。在這種模式下，分公司可以擁有正常情況下完全的資金支出審批權(quán)。當(dāng)然，在分公司非正常情況下使用的資金或者大額的資金，比如技術(shù)改造、大額合同、大額預(yù)算變動、資產(chǎn)處置等，則必須報請總公司審批支出。

　　對分公司資金支出最小范圍的分權(quán)，是使分公司按照車間的方式運做。這種模式下，分公司相當(dāng)于總公司的一個大的車間，只是在生產(chǎn)和技術(shù)方面被充分授權(quán)，其資金支出審批權(quán)的范圍，只限于零星的小額支出。

　　對分公司資金支出的授權(quán)，使分公司擁有部分財務(wù)支配的能力，因此必須對分公司財務(wù)支出進行監(jiān)控。常規(guī)的事前控制方法就是要分公司實行預(yù)算制度，使資金“算了再用”；總公司也可以據(jù)此了解各分公司預(yù)算資金盈缺狀況，在各分公司內(nèi)合理調(diào)配資金，提高資金的使用效率。常規(guī)的事中和事后控制則依靠健全的會計核算和控制制度。

　　二、預(yù)算管理

　　總公司授權(quán)分公司管理其資產(chǎn)，對應(yīng)的責(zé)任是通過經(jīng)營資產(chǎn)實現(xiàn)利潤，因此總公司于財年預(yù)算前要向分公司協(xié)調(diào)確定利潤目標(biāo)，以量化規(guī)范總公司對分公司權(quán)責(zé)利安排；分公司應(yīng)據(jù)此編定銷售、生產(chǎn)、成本、費用、采購等業(yè)務(wù)年度和各月預(yù)算，并把各業(yè)務(wù)預(yù)算分級歸口落實到車間、班組直至個人，形成有效的分公司內(nèi)部各級責(zé)權(quán)利體系；分公司再依據(jù)各業(yè)務(wù)預(yù)算編定資金預(yù)算和預(yù)計報表等財務(wù)預(yù)算，總公司可以據(jù)此掌握各分公司預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債和損益狀況，進行資金的預(yù)算平衡和合理調(diào)度。

　　預(yù)算管理體系運做的核心是責(zé)權(quán)利體系，所以必須要保證每一個層次責(zé)權(quán)利安排的有效。在分公司層面，是總公司檢查并考核其年度經(jīng)營目標(biāo)，通過合理的人事和薪酬制度，激勵和約束分公司總體經(jīng)營；在分公司車間層面，是分公司檢查并考核其成本控制、費用支出、材料耗用、設(shè)備管理等日常財務(wù)目標(biāo)，同時也要對車間層面制定和預(yù)算權(quán)責(zé)相匹配的勞動人事制度和激勵、約束機制；依次向下，對于必要的預(yù)算控制項目，要落實到相關(guān)的個人。

　　三、會計核算

　　對分公司應(yīng)按照規(guī)定的會計制度，嚴(yán)格進行會計核算和控制?？偣緦Ψ止镜臅嫼怂阋话阌袃煞N方式，一種是集中在總公司，一種是下放到分公司。集中的方式可以使總公司及時掌握所有財務(wù)信息，便于總公司管理，但卻不利于調(diào)動分公司的積極性；相反，下放的方式具有較強的激勵作用，卻有礙于總公司了解詳細(xì)信息，如果完全下放（即分公司自行設(shè)定財務(wù)部門和人員），還可能增加總公司的審計成本。所以，如果采取下放的方式核算，則應(yīng)由總公司向分公司委派財務(wù)會計人員，即會計業(yè)務(wù)下放，而會計人員集中。另外，良好的計算機網(wǎng)絡(luò)財務(wù)系統(tǒng)的建立，將彌補下放核算方式總公司不能充分了解會計信息的不足。

　　四、審計控制

　　應(yīng)建立對分公司的財務(wù)審計制度，形成對分公司的審計控制。對分公司的審計控制應(yīng)包括會計審計和預(yù)算審計兩個方面。會計審計主要檢查會計核算和控制體系，主要是對分公司會計核算體系的合理性、內(nèi)部控制制度的完備性和有效性、會計報表的真實性等進行審計，是針對會計系統(tǒng)的審計；預(yù)算審計是對分公司預(yù)算編制匯總體系的合理性、核算統(tǒng)計系統(tǒng)的完備性、預(yù)算執(zhí)行和考核體系的有效性進行的檢查和評估，是一種管理性審計。

　　五、結(jié)論

　　建立有效授權(quán)控制制度、預(yù)算管理管理、會計核算和控制制度以及審計控制制度，將形成對分公司有效的財務(wù)管理體系。

　　這個體系的四個主要方面相互關(guān)聯(lián)，授權(quán)制度是組織安排，預(yù)算管理是事前控制，會計核算控制是事中和事后控制，審計控制則檢查監(jiān)督整個財務(wù)系統(tǒng)。

　　這個體系的核心是科學(xué)的逐級責(zé)權(quán)利安排，必須保證各級責(zé)、權(quán)、利安排的明確、有效。明確就是目標(biāo)盡可能量化；有效就是權(quán)責(zé)利對等，監(jiān)控全面，激勵和約束機制完備。