昌飛公司“降成本、增效益”的主要做法

來源: 《財務與會計》·徐文光編輯： 2003/01/17 09:54:08　　字體：大小

　　面對激烈的市場競爭，昌河飛機工業(yè)（集團）有限責任公司從經營發(fā)展戰(zhàn)略的高度，分析研究企業(yè)降低成本的途徑和措施，逐步形成全方位、全過程、全員參與的成本管理體系，取得了良好的效果。2000年微型汽車單臺成本平均降低了13％，企業(yè)經濟效益得到明顯改善，在汽車價格大幅度下降的情況下，汽車產銷量增加了12％，利潤與去年同期相比增長了67、88％。

　　一、抓關鍵，努力降低物耗成本。該公司的物耗成本占總成本的70％以上，降低物耗是整體成本降低的關鍵。為降低外購汽車零部件價格，公司成立了由供應部門、質保部門、設計工藝部門及財務部門組成的降價小組。為改變以往所有廠家同比例降價的做法，公司確定了價格調整不搞一刀切的原則，要求各廠家按成本項目填報詳細的報價單；然后由設計工藝部門審核其材料消耗，由材料部門審核其材料單價，財務部門審核其費用及利潤的合理性，同時廣泛收集同行業(yè)廠家的價格信息，綜合起來確定目標定價。在充分取得第一手資料的基礎上，由降價小組對配套廠家進行背靠背談判，或實行招標采購法，對于率先接受目標定價或價格最低的廠家，公司采取增加30％的配套份額給予鼓勵，對拒不接受目標定價的，則引入配套體系之外的競爭廠家，從而達到降價的最終目的。
　　
　　公司在抓好降低汽車零部件價格的同時，努力降低產品的實物消耗。隨著公司技術改造的逐步到位，以總裝交付為起點，實行拉動式生產，使物流管理得以充分理順，加速了資金周轉，減少了零部件、在制品的庫存積壓和損失浪費。同時，公司以提高整車質量水平為目標，緊緊抓住工序質量和外購件質量兩個關鍵。加強生產現(xiàn)場的質量管理和質量控制，最大限度減少生產過程的質量損失。對外購件，集團公司則嚴格貨源調查與選點。
　　
　　經過艱苦細致的工作，公司的物耗成本得到有效控制。2000年，盡管受到鋼材價格大幅度上漲的影響，但與上年同期相比，公司仍然實現(xiàn)了單車物耗成本降低12.5％的目標。從2000年12月份起，單車物耗成本再次降低6％。

　　二、抓難點、降低人工成本。一是清退臨時用工利返聘職工，減少不必要的工資支出。在前年和去年分別清理臨時用1120人和199人的基礎上，今年進一步加大清退力度，又清退臨時1328人，僅此一項可節(jié)約人工成本49.2萬元。二是適度壓縮工資性開支。公司在通過多種形式加強危機意識教育的基礎上，提高公司干部職工大局意識，取消一些補貼和獎項。此項措施一年可節(jié)約人工成本900多萬元。三是利用過剩的人力、物力積極開發(fā)新產品，從而降低單位產品人工成本。

　　三、抓費用控制，增收節(jié)支。近年來，產品銷售價格大幅度下降，但銷售費用卻居高不下。為此，2000年年初，銷售公司率先引入競爭激勵機制，激勵銷售隊伍“降成本、促銷售”。一線營銷人員實行工資、獎金、辦公費、差旅費四項費用承包，個人利益與業(yè)績直接掛鉤。此外，公司實行商品車發(fā)送招標的辦法，也使單臺車運費平均下降200多元，全年節(jié)省費用2000多萬元。
　　
　　壓縮非生產性開支是公司常抓不懈的工作。在1999年制造費用、辦公費用指標比1998年下降30％的基礎上，2000年公司又確定了各項指標比上年下降20％的目標，并分解下達各處室經費和制造費用考核指標，節(jié)約嘉獎，超支扣獎。嚴格的成本費用考核使各單位轉變了觀念，生產單位變“完成任務第一”為“成本控制優(yōu)先”，紛紛制定成本控制措施。公司瞄準費用管理上的薄弱環(huán)節(jié)，采取有效措施，比如對公司小型車輛、鏟車等進行統(tǒng)一管理和使用，對多余的拍賣處理；對設備、材料、辦公用品等實行集中采購以及合并澡堂等。特別是針對廢舊物資處理混亂，價值流失嚴重的問題，公司專門成立了回收、處理車間，明確相關的責權利，僅此一項，估計一年可增收500萬元。通過嚴格控制，2000年期間費用中可控費用大幅下降，管理費用中差旅費比1999年下降18.27％、辦公費下降39.39％、修理費下降12.42％、低值易耗品攤銷下降60.61％，銷售費用中差旅費下降10.19％、裝卸費下降55.54％。

上一篇：中國華能集團的實在研究與評述

下一篇：淺談利潤管理的合理性