連鎖企業(yè)的財務(wù)控制是至關(guān)重要的，但在我國大多數(shù)的連鎖企業(yè)中，財務(wù)的管理與控制往往是事后的，怎樣使財務(wù)的管理與控制從后臺走向前臺，這是我們要研究的問題。

　　所謂財務(wù)管理的控制從后臺走向前臺，實際就是要強(qiáng)調(diào)事前的控制。從連鎖企業(yè)整個的營運過程來看，財務(wù)控制就是要從源頭控制住營運資金。

　　營運資金包括投資資金、流動資金、貨幣資金。

　　一、投資資金的風(fēng)險控制

　　投資資金的風(fēng)險控制首先要看總成本，成本太高將影響盈利和增大經(jīng)營壓力。其次要考慮投資資金籌措方式的選擇風(fēng)險。當(dāng)銀行從計劃銀行向商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)變，及政府推行公平競爭原則，使連鎖企業(yè)的投資資金籌措方式發(fā)生變化。為了規(guī)避企業(yè)籌措投資資金的財務(wù)風(fēng)險，應(yīng)把握好四點。

　　第一，職工集資款用于投資資金，成本最高，風(fēng)險最大。若投資失敗會導(dǎo)致直接的政治風(fēng)險，引發(fā)不安定事件發(fā)生。

　　第二，銀行資金的借貸必須考慮有足夠的償還能力，并且具有可支配的抵押物，商業(yè)房產(chǎn)的按揭方式應(yīng)充分利用。

　　第三，連鎖企業(yè)的改制是吸引投資資金的好方法，但要選擇經(jīng)營狀況良好的企業(yè)。擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模需要進(jìn)一步擴(kuò)大投資時，通過變革連鎖企業(yè)的企業(yè)制度來引入投資資金是中國連鎖企業(yè)應(yīng)爭取的方向。在連鎖企業(yè)本身的發(fā)展中，應(yīng)摒棄關(guān)門主義，實現(xiàn)更大空間的資源共享和資金的運用。但要注意個人所享有的投資股份不應(yīng)平均分?jǐn)偨o每個職工，而應(yīng)更多地集中在高級管理層以增強(qiáng)高級管理層的穩(wěn)定性及效益回報率。

　　第四，流通企業(yè)的負(fù)流動資金（廠方資金）轉(zhuǎn)入投資資金，必須控制在保證對供應(yīng)商切實付款的前提下，否則會導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營危機(jī)。

　　二、流動資金的管理與控制

　　流動資金的控制可從三方面來進(jìn)行。

　　1、商品采購計劃資金的控制。

　　流動資金的控制要從商品的采購計劃開始，即要控制住商品采購的計劃資金。目前我國許多連鎖企業(yè)商品采購無計劃，導(dǎo)致對流動資金的無序濫用，財務(wù)部缺少對于流動資金的有效控制。

　　財務(wù)管理部門對商品采購計劃資金的控制著重在以下幾個方面：

　　第一，商品采購計劃的制定與批準(zhǔn)必須反映財務(wù)部門的資金管理要求、資金保證的要求和資金效益的要求。

　　第二，商品采購計劃只有在財務(wù)部門作出相配合的資產(chǎn)供應(yīng)計劃時，才能付諸執(zhí)行。

　　第三，財務(wù)管理部門對商品采購資金的控制和保證的重點是主力商品、季節(jié)性商品和促銷商品，并對這些商品在商品采購計劃中制定出財務(wù)控制指標(biāo)，即銷售量、毛利率和周轉(zhuǎn)率等。

　　2、商品存貨的管理是對流動資金進(jìn)行控制的重點。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的定義上說，規(guī)模的經(jīng)濟(jì)性其實質(zhì)就是加速庫存商品的周轉(zhuǎn)率。

　　第一，合理控制進(jìn)貨與存貨的比例。

　　進(jìn)貨量大或一次性訂貨量大可以降低進(jìn)貨成本，但如果由此轉(zhuǎn)成的存貨沒有在一定的時間里銷售出去，其存貨成本超過了進(jìn)貨訂貨時的成本，大批量進(jìn)貨和訂貨也是不經(jīng)濟(jì)的。因此財務(wù)管理必須對大批量進(jìn)貨和訂貨造成的存貨增加進(jìn)行審批與控制。這種控制必須是制度化的，即制定大批量進(jìn)貨和訂貨的數(shù)量界限及審批制度。

　　第二，合理確定門店的訂貨量。

　　如果門店訂貨量太大（好銷商品經(jīng)常斷擋導(dǎo)致），流動資金就會在門店這一環(huán)節(jié)沉淀下去，財務(wù)部要與采購部一起制定門店的訂貨標(biāo)準(zhǔn)，即最小的訂貨量、最小的訂貨金額。一般的門店存貨量是其銷量的1.5倍－2倍。如配送中心效率高的話，則可實行零庫貨。上海可的便利店公司所使用的電腦自動配貨系統(tǒng)使門店平均庫存量從26萬元下降到10萬元，商品周轉(zhuǎn)天數(shù)從15天下降到7天。

　　第三，強(qiáng)化統(tǒng)一配送，控制社會協(xié)力配送。

　　在盡可能條件下采取統(tǒng)一配送，控制社會協(xié)力配送。采取統(tǒng)一配送可以減少門店的商品庫存量，加速商品周轉(zhuǎn)，從商品庫存成本上來分析，減少了門店商品庫存就等于減少了商品庫存空間，并可將庫存空間轉(zhuǎn)化為營業(yè)空間。以上海地區(qū)為例，門店每平方米日租金是2-3元，而配送中心每平方米日租金是0.5元，采取統(tǒng)一配送可降低租金6倍。當(dāng)連鎖店店鋪數(shù)不斷增加時，這種成本的節(jié)約是巨大的。由此，配送中心的規(guī)模效益也會充分顯現(xiàn)出來。

　　對社會的協(xié)力配送必須嚴(yán)格控制，如不加以控制，從表面看似乎降低了配送中心的營運成本，但由此會增加以下幾方面的營運成本。

　　其一，門店每天要接待大量的供貨商直送商品，而無暇顧及店鋪的管理，從而增加了管理成本。

　　其二，店鋪管理受干擾導(dǎo)致銷售業(yè)績不理想，無形中增加投資成本和降低了流動資金運作的效率。

　　其三，供貨商與門店的不規(guī)范行為（如堆頭指定與改變、贈品的隨意支配、回扣的收受、商品發(fā)票的違規(guī)性走單、先來后到、后來先到）會大量發(fā)生，由此使社會協(xié)力配送可能成為連鎖企業(yè)不被人注意的出血點。在確定總部配送和社會協(xié)力兩種配送方式時，關(guān)鍵是成本的取舍，當(dāng)總部的配送中心已能被店鋪的發(fā)展消化成本時，可采取總部配送方式，而當(dāng)這種成本還不能消化，或者配送能力不足時，后一種方式是權(quán)宜的選擇。這種選擇可以說是中國社會化配送中心缺乏造成的。

　　第四，關(guān)于大型綜合超市和倉儲式商場不設(shè)配送中心的認(rèn)識：

　�。�1）大規(guī)模店鋪本身就有規(guī)模的存貨空間；

　�。�2）最小的訂單對供貨商也是合理與經(jīng)濟(jì)的，因為有大量的銷售作為支撐；

　�。�3）運作系統(tǒng)的科學(xué)化和商效化。

　　3、商品經(jīng)營方式的管理

　　增加經(jīng)銷商品比重，降低代銷商品比重，會大大提高連鎖企業(yè)的盈利率，這里不是單純地體現(xiàn)連鎖企業(yè)的資金實力，而是流通功能上的一種責(zé)任，經(jīng)銷商品的比重上升，買斷經(jīng)營就成為一種主要的商品經(jīng)營方式。財務(wù)管理對買斷商品的控制，主要體現(xiàn)在兩個方面：

　　第一，商品買斷后，貸款是否能按照約定的期限付款，這必須在資金上作出充分的準(zhǔn)備，否則會影響商品的供應(yīng)，特別是高周轉(zhuǎn)率商品。一般來說，知名品牌商品都會對延期付款作出迅速反應(yīng)。

　　第二，對買斷商品的盈利率，財務(wù)管理部門要作出資金的運作分析。如商品買斷后，盈利率低于提前付款或約期付款的資金成本，就一般不能進(jìn)行商品的買斷，財務(wù)部門要對采購部門的商品買斷時間和買斷商品的品種選擇進(jìn)行嚴(yán)格的控制，為決策提供分析的依據(jù)。

　　4、負(fù)流動資金的合理運用

　　負(fù)流動資金是連鎖企業(yè)對供貨商商品資金變現(xiàn)后在一定期限內(nèi)的合理運用。從某種意義上說，連鎖店的店鋪是一架商品變現(xiàn)的機(jī)器，而總部對這些變現(xiàn)資金的運用是企業(yè)利益的根本所在，也是連鎖企業(yè)在規(guī)模發(fā)展上的資金保證。

　　連鎖企業(yè)對商品銷售后的貨幣資金減去企業(yè)在一定的期限內(nèi)投入的流動資金后，其結(jié)余部分就是可運用的負(fù)流動資金，負(fù)流動資金的運用控制：

　�。�1）確定商品購入資金。對供應(yīng)商付款資金，銀行還貸、發(fā)展資金和投資資金的合理比例。

　�。�2）轉(zhuǎn)為投資資金的負(fù)流動資金要控制好投資方向、投資項目投資回報率和投資的安全性。

　�。�3）當(dāng)連鎖企業(yè)的店鋪發(fā)展受到市場條件的制約后，負(fù)流動資金運用的主要方向是轉(zhuǎn)為投資資金，此時引進(jìn)從事投資經(jīng)營的高級專業(yè)人才是保證連鎖企業(yè)提高經(jīng)營業(yè)績的關(guān)鍵。

　　（4）按銷售額實績以及款項返還總部的時間數(shù)量，做好流動資金使用計劃，讓資金動起來，暫時不動的資金也是在計劃中的。

　　三、貨幣資金的管理與控制對連鎖企業(yè)來說，商品銷售后，商品資金就轉(zhuǎn)化成貨幣資金。加強(qiáng)對貨幣資金管理，是保證連鎖企業(yè)的經(jīng)營成果和資金運作開始又一輪良性循環(huán)的關(guān)鍵。

　　1、門店收銀環(huán)節(jié)的控制

　　在門店的收銀環(huán)節(jié)上，財務(wù)管理控制的目標(biāo)是與商品價格相符的現(xiàn)金的完整收受。因此，財務(wù)部門要制定控制收銀環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)制度，并配備相應(yīng)工具，如現(xiàn)金缺損率、收銀企業(yè)程序、偽鈔識別器等。

　　2、控制門店銷售款項的回籠：

　　在我國目前的銀行管理體制和管理效率下，不可能做到門店的銷售款項向總部的及時回籠，財務(wù)部門必須高度認(rèn)識到，在連鎖企業(yè)統(tǒng)一核算的經(jīng)營體制下，銷售款項不能沉淀在門店，要迅速回籠到總部，這關(guān)系到企業(yè)資金的運作效率，意義十分重大。

　　財務(wù)管理對門店銷售款項回籠的控制，主要可以從四個方面進(jìn)行：

　　（1）指定銷售款項解繳的銀行，選擇高效率服務(wù)好的銀行，連鎖企業(yè)有對商業(yè)銀行很大的選擇權(quán)，是財務(wù)部門控制貨幣資金的一種手段。

　�。�2）制定銷售款項解繳銀行的時間。

　�。�3）制定銷售款項劃繳總部的金額、時間和方式。

　　（4）制定嚴(yán)格的違反銷售款項解繳銀行和劃繳總部的懲罰制度。

　　四、付款的管理與控制

　　對供應(yīng)商商品的付款標(biāo)準(zhǔn)是什么，是困擾連鎖企業(yè)的一道難題，也是連鎖企業(yè)與供應(yīng)商、連鎖企業(yè)內(nèi)部采購部門與財務(wù)部門產(chǎn)生矛盾沖突的焦點。

　　1、建立對供貨商的標(biāo)準(zhǔn)付款制度

　　對連鎖企業(yè)來講，對供應(yīng)商的付款標(biāo)準(zhǔn)主要由財務(wù)部門來制定，并進(jìn)行管理與控制。

　　遺憾的是我們更多看到的是，在許多連鎖企業(yè)中財務(wù)部門往往成為采購部門決定付款的出納機(jī)，財務(wù)管理失去了對付款的控制。因此，建立標(biāo)準(zhǔn)的付款制度是財務(wù)管理的重要環(huán)節(jié)。

　　商品的貢獻(xiàn)率與周轉(zhuǎn)率是付款的基本標(biāo)準(zhǔn)

　　商品的貢獻(xiàn)率＝商品的銷售比例×商品的毛利率

　　商品的周轉(zhuǎn)率＝商品銷量／商品的品種總數(shù)

　　公式中的商品可以是商品總數(shù)也可以是單品，在確定對商品的付款標(biāo)準(zhǔn)時，一般都以單品為計數(shù)，這樣才是可操作的，同時也能符合連鎖企業(yè)單品管理的要求。

　　2、付款的審核

　　在確定對供應(yīng)商付款后，對付款的審核是財務(wù)管理控制十分重要的一環(huán)。

　�。�1）審核供應(yīng)商的開票價與合同價是否一致（這種不一致往往大量發(fā)生，特別是在廠商直送門店的商品上）。

　�。�2）審核發(fā)票是否規(guī)范（否則增值稅無法抵扣）。

　�。�3）審核發(fā)票價格。

　�。�4）審核廠商的費用是否預(yù)扣下來。

　�。�5）制定發(fā)票走單時間限制，但單項的內(nèi)容可進(jìn)入電腦信息系統(tǒng)做到即時傳遞。

　　（6）審核廠商的退調(diào)商品是否得到了退調(diào)。