簡介：我國大多數集團企業(yè)對資金管理認識缺乏、手段落后；集團企業(yè)應選擇適合自己的管理模式，常用的模式有統(tǒng)收統(tǒng)支、銀行資金分析、資金信息集中、財務公司、富余資金集中與收支兩條線等；不同管理模式應配合不同管理手段，這些手段有賬戶集中、現金預算、備用金管理與資金管理信息平臺等；隨著經濟環(huán)境的發(fā)展，資金管理面臨著一系列新課題，如多結算中心、異地資金管理、國際結算與資金安全等。

　　由于對不同行業(yè)和不同地域成員企業(yè)的生產經營活動缺乏足夠了解，集團企業(yè)要想全面插手成員企業(yè)的管理是不現實的。目前，以資金集中管理為主線的新一代企業(yè)管理思想正在一些大型集團企業(yè)中悄然興起。

　　認識缺乏 手段落后

　　目前，我國大多數集團企業(yè)對資金管理缺乏足夠的認識，管理手段還比較落后，主要表現在以下方面：

　　1、成員企業(yè)多頭開戶，集團無法對資金流動實施有效監(jiān)控；

　　2、資金賬外循環(huán)，流向不清，信息失真；

　　3、集團內部資金閑置與短缺無法調節(jié)，資金充裕的機構對閑置資金缺乏有效的理財手段，而資金短缺的機構卻又向銀行大量貸款，集團財務費用居高不下；

　　4、缺乏準確的現金流量預算，無法做到事前計劃、事中控制和事后分析；

　　5、缺乏統(tǒng)一的財務資金調控制度，沒有統(tǒng)一的資金管理信息平臺，信息傳遞渠道不暢，財務、資金結算、投資、融資等信息集中不起來，致使企業(yè)決策者難以及時、準確、全面掌握資金信息，無法實施有效的管理、監(jiān)督和控制。

　　選擇適合自己的管理模式

　　由于各集團公司在管理要求、企業(yè)資本結構和集團控制力度等方面存在差異，集團采用的資金管理方式也不同，但無論采用哪種資金管理模式，都應該在集團內部成立專門的資金管理部門。資金管理部門負責管理集團內外的資金流動，進行資金運作、資金分析和資金監(jiān)控。

　　統(tǒng)收統(tǒng)支

　　開戶單位不在銀行開立自己的賬戶，開戶單位的所有收支都在資金中心的賬戶上統(tǒng)一進行。

　　特點：

　　1、現金收支的批準權高度集中在資金中心；

　　2、最有效地集中開戶單位資金，提高資金流轉效率；

　　3、有效地控制資金流出；

　　4、與賬戶實名制相違背，當開戶單位一旦發(fā)生法律糾紛時，將導致整個集團的銀行賬戶被封存；

　　5、不利于發(fā)揮開戶單位的積極性。

　　這種模式適應于集團對同城全資分公司的資金管理。

　　銀行資金分析

　　各開戶單位自行管理銀行賬戶，資金中心通過網銀系統(tǒng)收集開戶單位資金信息，并在需要使用資金時，向相關的開戶單位拆借。

　　特點：

　　1、不改變開戶單位的資金管理權，賬戶風險分離；

　　2、集團公司只是在需要時才調集資金；

　　3、需要與開戶單位的現金流量預算結合，避免發(fā)生拆東墻補西墻的問題；

　　4、需要依托跨商業(yè)銀行的在線資金分析系統(tǒng)；

　　5、只解決了開戶單位資金信息透明的問題，對其他資金管理問題缺乏有效的手段。

　　這種模式適應于資金管理初級階段或集團控制比較松散的集團企業(yè)。

　　資金信息集中

　　在不改變開戶單位資金所有權的前提下，將開戶單位的所有收支納入資金中心統(tǒng)一核算，做到“你的錢，我看著花”。

　　特點：

　　1、不改變開戶單位的資金所有權，不影響開戶單位的生產經營活動；

　　2、全面集中集團資金信息，為集團決策提供支持；

　　3、資金中心統(tǒng)一對銀行辦理結算，提高工作效率；

　　4、集團在需要資金時，可以向開戶單位拆借；

　　5、能進行集團資金監(jiān)控，可適當避免違反財務制度的支出；

　　6、缺乏資金余缺調劑，沒有解決根本問題。

　　這種模式適應于對資金管理要求不高的集團企業(yè)對同城成員企業(yè)的資金管理。

　　財務公司

　　在集團內部成立財務公司（或內部銀行），行使商業(yè)銀行的職能。

　　特點：

　　1、財務公司和開戶單位之間是同一集團的平級下屬企業(yè)，財務公司沒有對開戶單位資金的控制權；

　　2、開戶單位可以根據需要將閑置的資金存入財務公司，并可向財務公司申請貸款；

　　3、由于財務公司可享受同業(yè)拆借利率，開戶單位在財務公司的存款利率可適當高于商業(yè)銀行的利率；

　　4、由于貸款資金來源于其他開戶單位存款，貸款利率也可適當低于商業(yè)銀行；

　　5、由于財務公司和開戶單位所在地可能不一致，開戶單位通常也要在當地的商業(yè)銀行開戶，資金集中的程度有限；

　　6、財務公司是資金操作的執(zhí)行機構，不能對資金支出提供監(jiān)控；

　　7、財務公司通常是獨立核算的企業(yè)，在運作過程中難以兼顧集團整體利益；

　　8、財務公司需要銀監(jiān)會批準，新成立財務公司比較困難。

　　這種模式適應于對集中控制要求不高的集團企業(yè)。

　　富余資金集中

　　保留下屬機構的銀行賬戶，集團公司在對應的銀行開立資金匯集賬戶。為下屬機構的銀行賬戶設置資金限額，當資金超過上限時，通過銀行網絡，將資金自動匯集到集團公司賬戶；當資金低于下限時，集團公司可根據需要將資金從集團匯集賬戶下撥到下屬機構賬戶。

　　特點：

　　1、 適當集中了開戶單位資金，為集團資金運作提供保障；

　　2、開戶單位有限額內資金的使用權，能適當避免資金上收給開戶單位帶來的影響；

　　3、限額設定比較困難，要么資金沉淀大，要么開戶單位資金緊缺；

　　4、對開戶單位限額內的資金使用缺乏監(jiān)控；

　　5、資金頻繁劃撥，如按正常的計費方式，費用較高，需與開戶行協商，降低財務費用。

　　這種模式適應于有異地成員單位的集團公司資金集中管理。

　　收支兩條線

　　為開戶單位在商業(yè)銀行同時開立收入戶和支出戶，收入戶通常為一般賬戶，支出戶通常為基本戶。

　　1、保留下屬機構銀行賬戶，下屬機構賬戶交資金中心托管，賬戶高度集中；

　　2、收入到達下屬機構賬戶后直接劃轉到資金中心賬戶，資金高度集中；

　　3、對外支出時，先從資金中心賬戶劃撥到下屬機構賬戶，再劃出；

　　4、能有效地平衡內部資金，調節(jié)資金余缺；

　　5、對下屬機構的收支能做到事前預算、事中控制和事后分析，集團一切收支都在資金中心的監(jiān)控下進行；

　　6、符合賬戶實名制的要求；

　　7、最大限度地集中了開戶單位的資金；

　　8、集團對開戶單位的收支有高度的控制權；

　　9、能最大限度地防范資金風險；

　　10、賬戶之間資金往來頻繁，存在一定的結算成本；

　　11、操作不當時，可能影響開戶單位的生產經營。

　　這種模式適應于管理高度集中的集團企業(yè)。

　　不同管理模式配合不同管理手段 ，根據不同的資金管理模式，管理手段也有所不同——

　　賬戶集中

　　大多數集團企業(yè)資金比較分散，有的企業(yè)在銀行開立的賬戶多達幾十個，一方面增大了資金管理難度，另一方面不利于從商業(yè)銀行處爭取利益。賬戶集中后，由于資金總量上去了，可從銀行處爭取以下利益：

　　1、獲取更大的授信額度，更優(yōu)惠的融資政策，比成員企業(yè)單獨融資更能夠節(jié)約時間和費用；

　　2、降低結算費用；

　　3、開展協定存款，獲取更多的存款利息。

　　現金預算

　　事無預則不立，通過開戶單位現金預算，一方面能夠加強管理和監(jiān)控，另一方面能夠提前預知集團資金狀況。當資金充裕時，可提前編制安排投資計劃，當資金緊張時，也可提前安排融資計劃，從而達到提高投資收益，降低融資成本的目的。

　　在途資金管理

　　在途資金包含收款在途和付款在途兩個方面。收到支票到最終進行之間的時間差、收到電匯憑證傳真與實際到賬的時間差、收到的承兌匯票與到期日之間的時間差等都可能產生收款在途。開出的支票到客戶將該支票進行之間的時間差、開出承兌匯票與到期日之間時間差等都可能產生付款在途。

　　管理在途資金，一方面能夠加強企業(yè)重要票據的管理，另一方面能夠提前預知集團未來真實資金的流動，以利于加快資金回籠，幫助集團領導做出正確的資金運作決策。

　　備用金管理

　　為成員企業(yè)開立備用金賬戶，用于其零星開支，是對資金管理模式的有效補充。集團公司應該將成員企業(yè)的備用金賬戶納入資金中心統(tǒng)一管理，成員企業(yè)的備用金收付信息應該記入資金中心賬務系統(tǒng)，便于結算中心管理和監(jiān)控。管理備用金一方面可以進行完善的現金流量管理；另一方面可以避免成員企業(yè)的小金庫。

　　資金管理信息平臺

　　國外企業(yè)集團在進行投資決策時，也在通過改革來縮短決策時間。由于信息、數據收集以及決策支持分析系統(tǒng)的完善與高效，有2/3的企業(yè)可以在下午1點以前完成對現金短期投資的決策（100萬美元以下）。在很短時間做一個正確決策是很嚴峻的挑戰(zhàn)，必須有一個好的資金管理信息系統(tǒng)做支撐，以便于資金中心實時了解遍布全球的成員企業(yè)資金頭寸和現金流動情況，輔助領導做出科學的投資或融資決策。

　　資金管理面臨新課題

　　隨著集團企業(yè)的擴張，全球化、網絡化的資金集中管理已成為必然，對于大型集團企業(yè)來講，資金管理有了更新的內容。

　　多結算中心

　　大型集團企業(yè)往往同時存在上市公司和非上市公司兩個業(yè)務主體，為了避免關聯交易，上市公司和非上市公司的業(yè)務必須分離，從而導致集團有多個結算中心。另外，一些集團公司一方面希望現金集中到集團公司統(tǒng)一管理，同時又希望按事業(yè)部獨立核算，這樣必然存在多級結算中心。結算中心組織結構的復雜化，必然增加資金管理的難度，結算中心之間的關系、業(yè)務流程設定、人員分工等問題都變得比較復雜。

　　異地資金管理

　　大部分集團企業(yè)都存在異地成員企業(yè)，都存在異地資金管理的問題。由于地域限制，對異地資金的管理和監(jiān)控、異地賬戶納入集團統(tǒng)一的資金管理模式、異地賬戶的承兌匯票管理、異地賬戶的支票管理等都成為集團企業(yè)資金管理的難題。

　　國際結算

　　隨著集團企業(yè)國際化步伐的加快，國際業(yè)務往來越加頻繁。集團企業(yè)需要對國際上常用的結算票據（如：信用證）進行規(guī)范的管理。再有，隨著國外（或港、澳、臺）成員企業(yè)的加入，集團資金管理有了新的挑戰(zhàn)。多語種交流、國際通用結算制度、匯率分析、利率風險等新的課題已經擺在了集團資金管理的面前。

　　資金安全

　　集團要對遍布全球的成員企業(yè)資金進行集中管理，必然有大量的資金信息通過網絡傳遞，集團內部網絡安全成為必須解決的難題，集團IT部門必須掌握數據加密、安全認證等信息技術。

　　集團企業(yè)頻繁對外收付款以及集團企業(yè)對異地存款賬戶的操作等都需要與商業(yè)銀行密切合作，建立起一套安全、高效的信息交換系統(tǒng)。

　　應該建立內部信用審計制度和擔保制度，加強成員企業(yè)的內部貸款評審，預防內部不良貸款。