摘　要：隨著經濟的全球化發(fā)展趨勢，跨國公司在全球經濟中越來越占據(jù)著重要的地位。面對這一日益龐大的隊伍，由此引發(fā)出一系列的問題。在這些與跨國公司有關的問題中，跨國公司財務管理模式問題，成為跨國公司高層管理人員和理論界關注的焦點之一。鑒于跨國公司財務管理模式的多樣性和復雜性，對跨國公司財務管理模式進行了中外國際比較，事實上，在各種模式下都有成功的例證。而跨國公司在選擇其財務管理模式時，需要從全球長遠的角度分析現(xiàn)在與未來的環(huán)境、企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，把財務管理模式的確定建立在堅實的理論基礎上。

　　關鍵詞：跨國公司　財務管理模式　分權　集權

　　一、跨國公司財務管理模式的實證研究

　　跨國公司的財務活動涉及母國和東道國，其財務管理模式，一方面反映跨國公司與母國、東道國之間的財務關系；另一方面反映跨國公司總部與各子公司之間的財務關系。我們這里只討論跨國公司內部財務管理模式，即跨國公司總部與各子公司之間的財務關系。一個跨國公司的財務管理模式不是由財務部門獨立設計的，而是跨國公司管理模式在財產部門的具體體現(xiàn)。根據(jù)集權與分權的程度，跨國公司的財務管理模式有以下三種類型：分權式、集權式和混合式。

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　　在這種管理模式下，子公司財務上是相對獨立的，其經理一般擁有較多的財務決策權，子公司的業(yè)績用其所在東道國的貨幣評價。國內的跨國公司在財務管理上基本上都是采用完全獨立的分權模式，即各分、子公司負責自己的財務核算與財務管理，集團一般只對下屬跨國公司進行工作指導，并在一定時期組織對下屬公司進行事后的審計。

　　在20世紀80年代中期以前，國外大多數(shù)跨國公司的財務管理基本上與我國目前的這種管理模式相似。多數(shù)人認為，由于新經濟是創(chuàng)新型經濟，是強調個性的經濟，為了充分發(fā)揮子公司的積極性，應對激烈變化的市場環(huán)境，必須對子公司加大放權的力度，更多地實行分權式管理。在這方面成功的例子是美國的IBM.眾所周知，IBM是生產計算機的著名大型跨國公司，在世界100多個國家設有子公司。它是世界上第一家因研制電腦而獲得巨大發(fā)展的企業(yè)，其主要產品反映當代尖端技術發(fā)展水平。但是20世紀70年代末，IBM遇到國內同行、日本及歐洲經濟共同體計算機制造廠商的嚴峻挑戰(zhàn)。它在計算機行業(yè)的霸主地位岌岌可危。為應對這一形勢，IBM加大了產品開發(fā)力度，于1980-1983年期間在跨國公司內部先后建立了15個專門從事開發(fā)小型計算機新產品的風險組織。這些組織被稱為“獨立經營單位”或“特別經營單位”，是自主權較大的單位，在產銷、財務、人事方面都有自主權，甚至可以設立自己的董事會，自行籌集資金等，總公司除提供必要的資金和審議其發(fā)展方向外，對其經營活動一律不加干涉，這些風險組織自主權大，開發(fā)新產品速度快，很快開發(fā)并生產出了商品化的個人電腦，大大增強了IBM在小型機方面的競爭能力。與此同時，IBM總部將分布在世界各國的131個子公司按地區(qū)改組成8個地區(qū)事業(yè)體。對地區(qū)事業(yè)體采取分散化管理原則，使他們在開發(fā)、生產和銷售等方面比原有子公司具有更大的經營自主權。對新建的亞洲和太平洋集團的戰(zhàn)略中心（日本IBM）在組織上和經營上給予完全自主權。

　　由此可見，分權型財務管理模式的最大優(yōu)點就是子公司的靈活性強，它能根據(jù)市場的變化迅速作出反應，從而保證了其財務決策的及時性和合理性。通過分權，母公司的經營風險和財務風險將得以分散，母公司的管理者也將有時間和精力進行集團發(fā)展的戰(zhàn)略管理。分權還有助于培養(yǎng)子公司的資金成本意識和風險意識，使之更謹慎地分配和使用資金。

　　但分權模式也有其不足之處：各子公司財務管理各自為政，缺乏一體性；跨國公司財務管理不講配合，缺乏全面性；跨國公司財務管理監(jiān)管不力，缺乏有效性。這一切都會影響跨國公司整體財務目標的實現(xiàn)。因此IBM的成功只是問題的一個方面，不能由此得出分權式財務管理模式就是跨國公司所要采取的最佳模式的結論。

　�。ǘ�）集權式

　　在這種管理模式下，母公司負責籌資、投資和分配的決策，財務政策的制定及財務人員的安排，國外子公司享有很少的決策權，主要是執(zhí)行和貫徹母公司統(tǒng)一的財務政策。子公司的業(yè)績用母公司的會計體系和母國貨幣進行考核評價。集權型財務管理模式體現(xiàn)了母公司對子公司的財務活動進行全過程控制的觀念。通過集權，母公司能夠對子公司的財務活動進行規(guī)范，使母公司的決策在子公司得以貫徹執(zhí)行，從而有利子公司整體優(yōu)勢的發(fā)展。

　　信息技術、網格技術的發(fā)展使母公司和子公司之間的信息交流變得更加快捷和方便，集權式財務管理模式的弊端———信息的不對稱性能在很大程度上得以克服，母公司實行集權式管理具備了強有力的技術支撐。因此，有些跨國公司的集權管理不是在削弱，而是有進一步強化的趨勢。

　　特別是1993年以后，在全球掀起以BPR（業(yè)務流程重組）為主要內容的管理革命風潮后，全球絕大多數(shù)大型集團（全球500強中的80%以上）幾乎都進行了跨國公司業(yè)務流程重組，并建立了集中式財務管理模式。

　　以美國楊森制藥集團（在中國設有西安楊森）為例，其財務管理模式是一個二級的集中管理模式。設在各地或各國的子公司，在本地將財務與業(yè)務數(shù)據(jù)輸入后直接通過遠程通訊傳遞到集團總部，集團總部按不同的崗位職責分別設專人進行審核，審核后進行記賬處理。業(yè)務正常進行均以年初預算為依據(jù)，非常規(guī)性的成本或費用支出均要申述理由報集團批準后執(zhí)行。

　　可以說公司總部完全掌握和控制各地公司的業(yè)務與財務信息，各地公司按當?shù)乇疚粠胚M行財務核算，總部則可以按不同的貨幣進行記賬處理，并進行各種成本與收益的比較分析，同時可以隨時生成合并報表，掌握整個集團的財務狀況。

　　綜合有關實證可見，新經濟對跨國公司實施集權式管理提供了有力的技術支持，不但可以使集權式財務管理模式的優(yōu)勢得以充分發(fā)揮，而且使集權式財務管理的缺陷得到了相當程度的彌補。對于大多數(shù)跨國公司來說，仍會通過強化集中財務管理模式，保證跨國公司整體資源的優(yōu)化配置，實現(xiàn)跨國公司整體利益的最大化。

　　但集權制也有明顯的缺陷：母公司集權后，子公司往往靈活性較差，不能根據(jù)市場環(huán)境的變化迅速作出反應；而且，過長的信息傳遞時間也影響了母公司決策的及時性。

　　因此，對產品創(chuàng)新周期要求極為迫切的高新技術產業(yè)的跨國公司，分權管理的程度可能會逐漸擴大。

　　（三）混合式

　　這種管理模式是集權式和分權式相結合的產物，重大的財產決策權集中在跨國公司總部，而日常的財務決策權由子公司掌握，母公司總部的財務專家只向子公司提供指導、咨詢和信息服務。

　　根據(jù)母公司權力集中程度的不同，這種管理模式又可分為集權為主、分權為輔和分權為主、集權為輔兩種形式。集權為主、分權為輔的模式主要體現(xiàn)了集權制的優(yōu)點，同時還能部分避免由于權力過度集中而造成的下屬企業(yè)缺乏積極性和活力的現(xiàn)象。它有利于母公司對各子公司實施有效的控制，尤其適用于處于發(fā)展初期的跨國公司。而分權為主、集權為輔的模式則應是發(fā)展已相對成熟，并且規(guī)模較大的跨國公司的選擇。這種模式不但體現(xiàn)了分權制的優(yōu)點，而且加強了集團內部的協(xié)調。

　　二、跨國公司財務管理模式的理論分析

　�。ㄒ唬┬畔⒉粚ΨQ和代理成本

　　確定最優(yōu)財務管理模式需衡量由信息不對稱、不完全引起的錯誤決策成本。實行集權的財務管理模式，總公司對成員公司面臨的情況很難全面掌握，因此，信息不對稱引起的成本很高；反之，實行財務分權，缺乏信息引起的成本則降低。

　　確定最優(yōu)財務管理模式還要考慮由財務主體目標不一致引起的代理成本。實行集權的財務管理模式，容易協(xié)調和控制總公司和成員公司的目標，進而由目標不一致引起的代理成本降低；反之，實行財務分析，則由目標不一致引起的代理成本升高。

　　由于現(xiàn)代信息技術的進步使得信息傳遞更為簡便，成本降低，進而缺乏信息引起的錯誤決策成本大大降低，從而導致財務管理模式趨向集權化。

　�。ǘ�）核心競爭力

　　在現(xiàn)代市場經濟條件下，依據(jù)核心競爭力來提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)財務資源的優(yōu)化配置是財務管理模式的典型體現(xiàn)，而優(yōu)秀的財務管理模式也為企業(yè)建立和發(fā)展自身的核心競爭力、獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢提供有利的支持。為了保證跨國公司的核心競爭力，母公司通常要對那些與集團核心競爭力、核心業(yè)務密切相關的經營活動實施高度的統(tǒng)一管理與控制；對于那些與集團核心能力、核心業(yè)務關系一般甚至沒有影響的成員企業(yè)，往往實行分權管理。一般地，集團總部對核心企業(yè)和控股層企業(yè)的控制明顯要嚴于參股層、協(xié)作層企業(yè)。

　�。ㄈ�）價值鏈

　　波特教授認為企業(yè)每項生產經營活動都是其創(chuàng)造價值的經濟活動，那么，企業(yè)所有的各不相同但又相互關聯(lián)的生產經營活動，便構成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。公司不同的聯(lián)合方式對其價值鏈有著不同的影響，進而創(chuàng)造不同的價值鏈優(yōu)勢�？鐕�公司按其聯(lián)合方式不同可分為：橫向型跨國公司、縱向型跨國公司和混合型跨國公司。橫向型跨國公司內部的各成員公司無論在產品、組織結構和行業(yè)上都非常相近，甚至完全相同，適合采用集權式財務管理模式。縱向型的跨國公司已開始涉及多元化經營，即跨部門經營，而各成員公司的經濟效益又有較強的相關性，適合采用集權與分權相結合的模式�；旌闲涂鐕�公司的各成員公司之間在生產和業(yè)務上彼此相關性不強，甚至完全不相關，適合采用分權式財務管理模式。

　　（四）企業(yè)生命周期

　　企業(yè)生命周期理論認為，企業(yè)分為孕育形成期、成長期、成熟期和衰退期等階段。在孕育形成期，實行分權式財務管理，因為控股公司總部缺乏足夠的資金來源和財務專家，往往較多地將財務管理決策權下放給子公司經理。在成長階段，實行集權式財務管理。因為控股公司有了較強的經濟實力和較多的財務專家，就要集中重要的財務決策，并通過信息交流和規(guī)定的報告程序，來統(tǒng)一管理和協(xié)調各子公司的財務活動。進入成熟階段，通常將集權和分權相結合。因為控股公司的管理通常面臨兩難境地：一方面，子公司經營的規(guī)模和重要性需要加緊控制其財務決策；另一方面，由于子公司增長所引起的財務選擇權不斷增多，這使得控股公司無力也無需對每項任務決策都進行控制。

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　　根據(jù)管理跨度理論，管理者受其時間和精力等限制，在企業(yè)規(guī)模擴大到一定程度后，就有必要實行分層次的授權管理。因此，當跨國公司規(guī)模不大，經營范圍較小，業(yè)務比較單一，子公司數(shù)量不多，而集團內部關系較為簡單時，財務管理就可以相對集權；而若跨國公司規(guī)模較大、經營業(yè)務多樣化，或子公司數(shù)量較多、從而集團內部關系較為復雜，母公司難以統(tǒng)一管理子公司或統(tǒng)一管理的效率過低，那么，就會采取相對分權的財務管理體制。

　　（六）權變理論

　　所謂權變，即權宜應變。由于市場和企業(yè)的外部環(huán)境越來越變幻莫測，企業(yè)就需要不斷變更自己的管理方式來適應這種變化，權變管理于是應運而生。其特點就是隨著環(huán)境的變化而采取相應的管理方式。因此，又被評為以現(xiàn)實為中心的管理方式。所以，如果子公司面臨的外界環(huán)境變化大，宜采用分權式財務管理模式。

　　除了運用以上討論的幾個理論外，跨國公司在設計其財務管理模式時，還應該結合其實際生產經營狀況，考慮跨國公司的股權結構、發(fā)展戰(zhàn)略、生產技術特點、地理分布、產品種類、企業(yè)文化、市場競爭等因素。

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