摘　要：文章從傳統(tǒng)的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制缺陷入手，對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的基本思路進(jìn)行較為詳細(xì)地闡述，提出了完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的對(duì)策措施，以期企業(yè)集團(tuán)能更好地加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，避免財(cái)務(wù)的過度分權(quán)造成的各種隱患。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)　財(cái)務(wù)　控制

　　隨著資本經(jīng)營(yíng)和資本擴(kuò)張的不斷深化，集團(tuán)公司已日益成為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理與組織體制中的一種重要組織形式。而財(cái)務(wù)控制是企業(yè)集團(tuán)的母公司對(duì)子公司實(shí)質(zhì)性控制的重要方面，它滲透于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)方面。集團(tuán)公司只有成功地實(shí)施有力的財(cái)務(wù)控制，才能真正實(shí)現(xiàn)對(duì)其子公司的控制。因此，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的研究，是當(dāng)前集團(tuán)公司面臨的一個(gè)十分重要的課題。

　　一、傳統(tǒng)的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的缺陷

　　近年來，隨著企業(yè)改革的不斷深化和企業(yè)間資產(chǎn)重組力度的進(jìn)一步加大，企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)張，集團(tuán)公司大量涌現(xiàn)，但隨之而來的是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度建設(shè)滯后，財(cái)務(wù)預(yù)算管理形同虛設(shè)，監(jiān)督考核弱化，效率低下等等。目前，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制缺陷主要表現(xiàn)在：

　　1.預(yù)算制度不健全，資金管理不科學(xué)。相當(dāng)多的企業(yè)集團(tuán)尚未建立健全預(yù)算管理制度，有的企業(yè)集團(tuán)雖然有了預(yù)算制度，但預(yù)算沒有成為企業(yè)集團(tuán)組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的法定依據(jù)，隨意更改，預(yù)算成為擺設(shè)；還有一部分企業(yè)集團(tuán)預(yù)算不科學(xué)，缺乏嚴(yán)密的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)，成本費(fèi)用約束軟弱，有的企業(yè)集團(tuán)年末賬面利潤(rùn)看似不少，但應(yīng)收賬款居高不下，不良資產(chǎn)有增無減，長(zhǎng)期掛賬，資金運(yùn)作極度困難，時(shí)常難以支付到期的債務(wù)。

　　2.缺乏監(jiān)督、控制、考核力度。事前控制乏力，事后審計(jì)監(jiān)督走過場(chǎng)，缺乏可行的考核辦法。一些企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自身家底財(cái)務(wù)狀況說不清，財(cái)務(wù)人員對(duì)經(jīng)營(yíng)情況不甚了解，很多時(shí)候只能按領(lǐng)導(dǎo)的意圖處理賬務(wù)，造成“財(cái)務(wù)管理跟著會(huì)計(jì)核算走，會(huì)計(jì)核算跟著領(lǐng)導(dǎo)意志走”，內(nèi)部審計(jì)制度不健全，財(cái)務(wù)監(jiān)督乏力、滯后，資金“跑冒滴漏”嚴(yán)重。

　　3.資金分散，使用效率低下。大部分企業(yè)集團(tuán)資金的集中管理與內(nèi)部多級(jí)法人資金分散占用的矛盾突出，使用效率低下。有的集團(tuán)內(nèi)部一方面大量資金閑置、沉淀；另一方面卻又為籌集急需的小額資金而為難，拿不出錢來調(diào)劑子公司的資金余缺，銀行貸款余額居高不下，財(cái)務(wù)費(fèi)用有增無減。

　　4.管理方法陳舊，手段滯后。許多企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各子公司，還是沿用過去的靠上報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)表和口頭匯報(bào)的方式，來反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況和財(cái)務(wù)狀況，會(huì)計(jì)核算隨意性大，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息容易失真，集團(tuán)公司或出資人很難及時(shí)了解掌握各子公司的財(cái)務(wù)動(dòng)態(tài)，信息滯后、效率低下的問題十分突出。

　　二、完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的思路和對(duì)策

　　1.明確企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的基本思路。

　　在企業(yè)集團(tuán)中，財(cái)務(wù)控制體系比較復(fù)雜，除了母公司、子公司各自內(nèi)部的財(cái)務(wù)控制外，還存在著如何在母公司、子公司之間進(jìn)行財(cái)務(wù)控制的問題，即在兩個(gè)獨(dú)立的法律主體之間如何進(jìn)行財(cái)務(wù)控制，而且后者對(duì)整個(gè)集團(tuán)來說更為關(guān)鍵、涉及面更廣、影響程度更大。

　　（1）協(xié)調(diào)好母子公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中的利益沖突。集團(tuán)母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制是從所有者角度進(jìn)行的，其控制是以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)。母公司與子公司是兩個(gè)獨(dú)立的法人實(shí)體，母公司需要承認(rèn)和尊重子公司相對(duì)獨(dú)立的法人地位及其相應(yīng)的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，在制定財(cái)務(wù)控制制度時(shí)必須遵循國(guó)家的有關(guān)法律法規(guī)，不得侵害和干涉子公司作為獨(dú)立法人的職權(quán)；在實(shí)行財(cái)務(wù)控制的過程中不能超越法律、規(guī)章的范圍擅自行動(dòng)，以避免集團(tuán)內(nèi)部利益關(guān)系失衡，影響整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　集團(tuán)的財(cái)務(wù)事項(xiàng)繁多，財(cái)務(wù)關(guān)系復(fù)雜，母公司應(yīng)致力于整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略事宜，而不是陷于繁瑣的日常管理活動(dòng)中。在進(jìn)行財(cái)務(wù)控制時(shí)只有抓住財(cái)務(wù)運(yùn)行過程中的關(guān)鍵點(diǎn)，才能既節(jié)約控制費(fèi)用，又提高控制的效率和效果。集團(tuán)財(cái)務(wù)控制主要是維護(hù)所有者的利益，而不干預(yù)子公司的日常財(cái)務(wù)管理活動(dòng)，同時(shí)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管理活動(dòng)不得損害母公司的利益，并要在母公司的財(cái)務(wù)控制框架內(nèi)，結(jié)合各自的實(shí)際進(jìn)行財(cái)務(wù)管理活動(dòng)。

　�。�2）“約束+激勵(lì)”是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的主要手段。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的首要目標(biāo)是降低代理成本，解決集團(tuán)母公司與子公司之間的利益沖突。而單純地依靠控制不能解決這一問題，反而會(huì)引起成員企業(yè)及其員工的低效率；沒有控制的規(guī)范和壓力，單純地激勵(lì)也會(huì)誘發(fā)成員企業(yè)及員工利益目標(biāo)的逆向選擇。只有合理地設(shè)計(jì)“約束+激勵(lì)”的控制方式，引導(dǎo)成員企業(yè)及員工的行為，才能減少其機(jī)會(huì)主義行為或預(yù)期。

　　從委托代理的角度出發(fā)，財(cái)務(wù)控制首先是為了更好地發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的功能效應(yīng)，決不是純粹為了控制而控制，因而財(cái)務(wù)控制只有將控制手段與激勵(lì)和約束結(jié)合到一起才能實(shí)現(xiàn)控制的目標(biāo)。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制是否有效的基本判斷標(biāo)準(zhǔn)是：是否有助于成員企業(yè)及其員工積極性的增強(qiáng)，并因此在集團(tuán)整體上帶來更高的財(cái)務(wù)資源配置效率。

　　（3）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式的選擇。由于集團(tuán)內(nèi)部存在多層委托代理關(guān)系，決定了財(cái)務(wù)控制也是多層次性的。財(cái)務(wù)控制的實(shí)質(zhì)是理財(cái)權(quán)限的劃分，層次化的集團(tuán)財(cái)務(wù)控制是通過明確各方的權(quán)利和責(zé)任實(shí)現(xiàn)的。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的層次可劃分為：所有者財(cái)務(wù)控制、經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)控制。而所有者財(cái)務(wù)控制又可分為集團(tuán)母公司所有者的財(cái)務(wù)控制，以及母公司作為所有者對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制；經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)控制也包括母公司和子公司層次各自的財(cái)務(wù)控制。一般來說，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制主要指母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制。

　　所有者財(cái)務(wù)控制因企業(yè)集團(tuán)組織體制的不同而有如下模式：一是行政控制模式。即母公司通過全資投入或兼并方式取得對(duì)子公司的控制權(quán)，并直接任命子公司的管理層，對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)進(jìn)行全面和直接的控制。這可能會(huì)損害子公司的利益，但從實(shí)踐看是很有效的。緊密運(yùn)轉(zhuǎn)型母子公司一般采用這種模式。二是參與控制模式。即母公司不直接干預(yù)和控制子公司的財(cái)務(wù)，而是通過董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)來參與子公司財(cái)務(wù)決策和控制。三是制度控制模式。當(dāng)母公司同時(shí)有較多公司的股權(quán)時(shí)，限于母公司的控制能力，適宜選擇制度型控制方式，即從母公司利益出發(fā)，在母公司的權(quán)限范圍內(nèi)，為眾多子公司制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)控制標(biāo)準(zhǔn)和制度，并監(jiān)督其實(shí)施。

　　2.完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的對(duì)策。

　�。�1）強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)制度。集團(tuán)公司的內(nèi)部審計(jì)是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的有效措施，是監(jiān)督企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制是否嚴(yán)格執(zhí)行，促進(jìn)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度不斷完善的重要力量�？茖W(xué)合理的組織內(nèi)部審計(jì)，對(duì)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度的評(píng)審，提高審計(jì)效率，判斷識(shí)別潛在的隱性的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提醒監(jiān)督經(jīng)營(yíng)者正確履行職務(wù)，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，并促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制制度的進(jìn)一步完善。

　　一是企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部審計(jì)模式。集團(tuán)公司可以設(shè)置總審計(jì)師為“龍頭”，以集團(tuán)總部獨(dú)立審計(jì)處為“中心”，在分公司和子公司設(shè)立專兼職機(jī)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)體系，獨(dú)立進(jìn)行內(nèi)審工作。集團(tuán)審計(jì)處作為一級(jí)審計(jì)管理機(jī)構(gòu)，是集團(tuán)管理控制系統(tǒng)的一個(gè)主要組成部分，直接對(duì)集團(tuán)最高決策層負(fù)責(zé)，同時(shí)統(tǒng)管二、三級(jí)審計(jì)機(jī)構(gòu)的工作。目前，其職能定位已不再以執(zhí)行日常的財(cái)務(wù)收支為主，而是主要制定并實(shí)施各項(xiàng)審計(jì)制度、考核規(guī)定、審計(jì)工作標(biāo)準(zhǔn)等工作，以及對(duì)所屬審計(jì)機(jī)構(gòu)具體審計(jì)業(yè)務(wù)工作質(zhì)量的考核控制，指導(dǎo)所屬內(nèi)審機(jī)構(gòu)的工作展開以及組織實(shí)施大型審計(jì)項(xiàng)目等。二級(jí)審計(jì)機(jī)構(gòu)按本部（發(fā)展部）設(shè)置，它既要開展本級(jí)內(nèi)審工作，管理監(jiān)督三級(jí)內(nèi)審工作，同時(shí)要向一級(jí)內(nèi)審機(jī)構(gòu)匯報(bào)有關(guān)工作。三級(jí)內(nèi)審機(jī)構(gòu)按職能公司設(shè)置，是集團(tuán)內(nèi)審網(wǎng)絡(luò)體系最基礎(chǔ)的一環(huán)，它負(fù)責(zé)本級(jí)內(nèi)審工作，開展各有關(guān)工作項(xiàng)目，并直接受上一級(jí)審計(jì)機(jī)構(gòu)的管理監(jiān)督。

　　內(nèi)部審計(jì)部門在辦理委托業(yè)務(wù)中有許多優(yōu)勢(shì)：可以通過必要的考察和測(cè)試，選擇質(zhì)量好、信譽(yù)好、相對(duì)固定的社會(huì)審計(jì)機(jī)構(gòu)，以保證審計(jì)質(zhì)量；可以通過辦理委托業(yè)務(wù)，審查社會(huì)審計(jì)機(jī)構(gòu)提交的審計(jì)報(bào)告，加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)部門的監(jiān)督；可以減少對(duì)社會(huì)審計(jì)機(jī)構(gòu)的壓力，使注冊(cè)會(huì)計(jì)師能比較客觀、公正地發(fā)表審計(jì)意見；可以統(tǒng)籌安排審計(jì)資源，便于有效和充分使用現(xiàn)有的內(nèi)審力量，避免審計(jì)資源的浪費(fèi)。

　　二是企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部審計(jì)方法。企業(yè)集團(tuán)為了充分發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)力量的作用，可以參考銀行貸款信用等級(jí)管理辦法，在集團(tuán)內(nèi)實(shí)施內(nèi)部審計(jì)信用等級(jí)制度，并制定相關(guān)的內(nèi)部審計(jì)信用等級(jí)制度的實(shí)施方法和內(nèi)部審計(jì)信用等級(jí)評(píng)定細(xì)則。

　　集團(tuán)公司對(duì)子公司進(jìn)行內(nèi)審的主要方法是：①以強(qiáng)化集團(tuán)資產(chǎn)控制為主線，建立審計(jì)網(wǎng)絡(luò)，堅(jiān)持下審一級(jí)，各審計(jì)部門負(fù)責(zé)對(duì)下屬公司的內(nèi)審。②設(shè)立集團(tuán)公司審計(jì)委員會(huì)，在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下由相關(guān)人員和職能部門組成。委員會(huì)的作用在于保證子公司的財(cái)務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息的充分可靠性。③對(duì)子公司的一些工程項(xiàng)目、經(jīng)濟(jì)合同、對(duì)外合作項(xiàng)目、聯(lián)營(yíng)合同等進(jìn)行單項(xiàng)審計(jì)；實(shí)行離任審計(jì)制度，審查和評(píng)價(jià)子公司責(zé)任主體的經(jīng)濟(jì)責(zé)任履行情況。④定期或不定期地對(duì)子公司的內(nèi)部控制機(jī)制的有效性進(jìn)行評(píng)估，監(jiān)督和完善子公司的內(nèi)部控制制度。⑤集團(tuán)公司實(shí)行總審計(jì)師制度，加強(qiáng)集團(tuán)公司整體的審計(jì)規(guī)章制度的建設(shè)，重點(diǎn)是從管理者角度對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行控制。

　　集團(tuán)公司通過對(duì)子公司的審計(jì)，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正所存在的問題，增強(qiáng)內(nèi)部控制意識(shí)，發(fā)揮內(nèi)部管理強(qiáng)有力的控制機(jī)制作用。

　�。�2）實(shí)行預(yù)算控制。預(yù)算是財(cái)務(wù)控制中目標(biāo)管理的有效手段。預(yù)算的制定要以財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)為前提，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展計(jì)劃規(guī)劃生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并通過計(jì)劃的形式，具體系統(tǒng)地反映出企業(yè)為達(dá)到經(jīng)營(yíng)目標(biāo)所擁有的經(jīng)濟(jì)資源的配置情況。預(yù)算的編制就是將企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的主要指標(biāo)分解、落實(shí)到每一個(gè)責(zé)任單位，并作為對(duì)各責(zé)任單位經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)的依據(jù)。

　　集團(tuán)公司可根據(jù)子公司的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)規(guī)模以及公司成本控制的特性進(jìn)行預(yù)算控制：①預(yù)算的編制采用從下到上的方法，這樣既考慮了子公司的意見，照顧了子公司的利益，又有利于集團(tuán)公司審視子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。②預(yù)算的整體性及全面性使子公司在實(shí)施的過程中需要相互配合和協(xié)調(diào)，提高管理效率，減少摩擦，增強(qiáng)凝聚力。③預(yù)算是以集團(tuán)公司的發(fā)展規(guī)劃為依據(jù)，可保證集團(tuán)目標(biāo)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算給每個(gè)子公司以明確的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)和各方的責(zé)權(quán)關(guān)系，便于子公司進(jìn)行自我控制、評(píng)價(jià)、調(diào)整。④通過建立大型計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下屬子公司的資金流轉(zhuǎn)和預(yù)算執(zhí)行情況都集中在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上，母公司的財(cái)務(wù)主管可以隨時(shí)調(diào)用、查詢?nèi)魏巫庸�司的�?cái)務(wù)狀況，全面控制各個(gè)子公司的經(jīng)營(yíng)情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題，減少子公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和制止子公司的資產(chǎn)流失。

　�。�3）進(jìn)行授權(quán)控制。授權(quán)控制是通過授權(quán)通知書來明確授權(quán)事項(xiàng)和使用資金的限額，特別是對(duì)有些易造成損失和資產(chǎn)流失的重要項(xiàng)目作出明確的規(guī)定，做到有章可循。同時(shí)，母公司應(yīng)建立、健全子公司對(duì)外投資、貸款的立項(xiàng)、審批、控制和檢查制度，并重視對(duì)投資、貸款項(xiàng)目的跟蹤管理，以規(guī)范子公司的投資、貸款行為。對(duì)子公司的授權(quán)管理原則是對(duì)在授權(quán)范圍內(nèi)的行為給予充分信任，對(duì)授權(quán)之外的行為不予認(rèn)可。授權(quán)通知書除子公司持有外，還應(yīng)下達(dá)公司相關(guān)部門，據(jù)以對(duì)需授權(quán)的業(yè)務(wù)嚴(yán)格執(zhí)行。通過授權(quán)控制，可以督促子公司日常財(cái)務(wù)活動(dòng)的規(guī)范動(dòng)作，從而保證企業(yè)集團(tuán)整體的有序運(yùn)行。

　�。�4）進(jìn)行股本結(jié)構(gòu)控制。一般而言，母公司可根據(jù)各子公司的生產(chǎn)產(chǎn)品、經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域以及對(duì)集團(tuán)公司的重要程度，決定其投入到各子公司的股本比例。對(duì)集團(tuán)有重要影響的子公司可考慮全資控制；而關(guān)聯(lián)程度相對(duì)低一些的子公司可考慮控股�？毓捎挚煞譃閮煞N：一種是以50%以上的股權(quán)實(shí)施絕對(duì)控股，另一種是以掌握眾多股東中最大股份的方式實(shí)施相對(duì)控股。母公司還需要根據(jù)自己的實(shí)力來通盤考慮其投入到下屬公司的整個(gè)投資額以及投資的分散程度。

　　（5）完善各項(xiàng)指標(biāo)考核體系。子公司在獲得運(yùn)用集團(tuán)公司投入的資本金進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的權(quán)利后，不但要確保資本金的安全和完整，還必須做到盈利，完成集團(tuán)公司下達(dá)的投資回報(bào)指標(biāo)。集團(tuán)公司為確保投資回報(bào)的順利實(shí)現(xiàn)，可以從以下兩個(gè)方面著手：一是合理確定投資回報(bào)率，確保資產(chǎn)保值增值。集團(tuán)公司可參照子公司的歷年盈利水平，結(jié)合子公司的實(shí)際情況以及在一定經(jīng)營(yíng)期間所能達(dá)到的業(yè)績(jī)，確定各子公司比較合理的投資回報(bào)率，核定各子公司的利潤(rùn)指標(biāo)，促使各子公司在資產(chǎn)保值的前提下，達(dá)到資產(chǎn)增值的目的。對(duì)集團(tuán)公司而言，子公司所獲利潤(rùn)要按一定的投資比例返回母公司，以滿足集團(tuán)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要。二是建立各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)執(zhí)行情況的指標(biāo)管理體系，使考核和監(jiān)督控制體系不斷完善和科學(xué)化。其主要指標(biāo)包括：現(xiàn)金比率、經(jīng)營(yíng)凈現(xiàn)金比率、流動(dòng)比率、不良資產(chǎn)比率、資產(chǎn)損失比率、凈資產(chǎn)收益率。

　�。�6）實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制。集團(tuán)公司委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)，其人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均在母公司，費(fèi)用由子公司列支。被委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)，應(yīng)組織和控制子公司日常的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)活動(dòng)，參與子公司的重大經(jīng)營(yíng)決策：把母公司關(guān)于結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配置、重大投資、技術(shù)發(fā)展等重大決策貫徹到子公司的預(yù)算中去，對(duì)子公司各類預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督控制；審核子公司的財(cái)務(wù)報(bào)告，負(fù)責(zé)對(duì)子公司所屬財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員的業(yè)務(wù)管理，定期向集團(tuán)公司報(bào)告子公司的資產(chǎn)運(yùn)行和財(cái)務(wù)情況。集團(tuán)公司通過委派財(cái)務(wù)總監(jiān)來監(jiān)督、控制子公司的重大財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)活動(dòng)和全部財(cái)務(wù)收支過程，不但使集團(tuán)公司的總體經(jīng)營(yíng)方針和目標(biāo)可以在子公司得到較完全的貫徹和實(shí)現(xiàn)，而且能監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性和客觀性，切實(shí)維護(hù)集團(tuán)公司的權(quán)益。

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