按照世界通行的國(guó)際慣例和標(biāo)準(zhǔn)，現(xiàn)代企業(yè)制度的特征是產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開(kāi)、管理科學(xué)。現(xiàn)代企業(yè)制度的組織形式是多元化、多角化、集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)，并且日益呈現(xiàn)大規(guī)模、跨國(guó)化、跨行業(yè)的經(jīng)營(yíng)趨勢(shì)。為了適應(yīng)時(shí)代發(fā)展的變化，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式也正在激烈的變革之中。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下，集團(tuán)公司的興衰成敗在很大程度上取決于集團(tuán)的管理，而財(cái)務(wù)管理又是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)。因此，集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)國(guó)家的財(cái)會(huì)法律法規(guī)，制定和完善企業(yè)內(nèi)部制度，參照國(guó)際慣例在企業(yè)內(nèi)部將財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)工作分開(kāi)，形成既有明確職責(zé)分工，又能密切協(xié)作的組織體系。

　　一、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制存在的問(wèn)題

　　1.管理鏈條長(zhǎng)，管理效率低

　　在集團(tuán)企業(yè)中，隨著各層次公司投資的不斷延伸，資本的運(yùn)作方式呈現(xiàn)出以少控多的特點(diǎn)，評(píng)價(jià)成功集團(tuán)企業(yè)的規(guī)模，不是看它擁有多少資產(chǎn)，而是看它控制多少資產(chǎn)。母公司用股權(quán)這根指揮棒指導(dǎo)著集團(tuán)的組建、運(yùn)轉(zhuǎn)、擴(kuò)張和緊縮。母公司處于金字塔的塔尖，控制著眾多子公司、孫公司等，用一倍的集團(tuán)母公司資本控制并經(jīng)營(yíng)著數(shù)倍的其他資本，形成了復(fù)雜的組織層次，管理鏈條過(guò)長(zhǎng)，導(dǎo)致管理效率低。

　　2.監(jiān)督環(huán)節(jié)不當(dāng)，監(jiān)督成本過(guò)高

　　集團(tuán)企業(yè)最重要的一個(gè)標(biāo)志是集團(tuán)總公司與所屬子公司之間以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，是所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的結(jié)果。既然有產(chǎn)權(quán)的分離，就會(huì)有產(chǎn)權(quán)的委托代理，在這個(gè)過(guò)程中集團(tuán)總公司處于委托方，所屬子公司處于代理方，代理方要向委托方負(fù)責(zé)，因此總公司為使子公司的財(cái)務(wù)決策行為符合集團(tuán)整體利益要求，必須對(duì)公司財(cái)務(wù)決策過(guò)程實(shí)施事前和事中的監(jiān)督與控制，以免事后造成損失。有時(shí)就會(huì)因?yàn)閷?duì)于關(guān)鍵環(huán)節(jié)的把握不當(dāng)，會(huì)形成過(guò)高的監(jiān)督成本。

　　3.信息共享性差，財(cái)務(wù)信息失真，信息化程度不高

　　財(cái)務(wù)信息是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者做出決策的主要支撐和依據(jù)，集團(tuán)母公司不單是利潤(rùn)或成本中心，更是投資中心和決策中心，母公司的財(cái)務(wù)管理和控制不到位，會(huì)造成信息不能及時(shí)共享，甚至財(cái)務(wù)信息失真。眾所周知，在各子公司自己處理會(huì)計(jì)信息的情況下，會(huì)計(jì)信息很容易被人為操縱。

　　4.資金周轉(zhuǎn)不暢，資金利用率低

　　對(duì)于集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō)，隨著經(jīng)營(yíng)發(fā)展和多元化戰(zhàn)略的實(shí)施，下屬公司不斷成立，很多子公司在建立初期其營(yíng)運(yùn)資金完全靠母公司支持，但進(jìn)入較為穩(wěn)定的持續(xù)經(jīng)營(yíng)時(shí)期后仍然不能“斷奶”，長(zhǎng)期依賴母公司提供貸款和占用應(yīng)付母公司的賬款進(jìn)行周轉(zhuǎn)，影響母公司資金運(yùn)轉(zhuǎn)的順暢和集團(tuán)整體的資金利用率。在一些企業(yè)集團(tuán)中，由于其內(nèi)部各二級(jí)單位都設(shè)有財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)，都開(kāi)有銀行賬戶，因此都占用一定的閑散資金，使集團(tuán)中原本有限的資金分散、沉淀和閑置，達(dá)不到相對(duì)合理的配置，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)速度慢，資金利潤(rùn)率低。

　　5.母子公司目標(biāo)沖突，各管理層負(fù)擔(dān)失衡

　　集團(tuán)企業(yè)內(nèi)各子公司具有不同的分工和職能，從事不同或相近的行業(yè)，在生產(chǎn)、技術(shù)等諸多方面相互合作，相互協(xié)調(diào)。有些情況下，母公司為了資源綜合效益的最優(yōu)化配置，確保集團(tuán)企業(yè)股東財(cái)富最大化的理財(cái)目標(biāo)而犧牲個(gè)別子公司的利益，這種做法與各子公司追求利潤(rùn)最大化的目標(biāo)相悖，會(huì)挫傷子公司的積極性與創(chuàng)造性。并且，在確保集團(tuán)目標(biāo)實(shí)施時(shí)，母公司集權(quán)不利于各子公司管理層積極性的調(diào)動(dòng)，特別是在多元結(jié)構(gòu)中，財(cái)權(quán)集中于母公司，必然要求集團(tuán)管理總部對(duì)各個(gè)方面做出有效的決策，而最高管理層未必具有足夠高的素質(zhì)與能力來(lái)做出科學(xué)的判斷，形成一方面下屬公司管理層的主觀能動(dòng)性得不到充分發(fā)揮，另一方面總部管理層負(fù)擔(dān)過(guò)重的狀況。

　　二、解決集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制問(wèn)題的途徑

　　1.實(shí)行資金集團(tuán)管理，會(huì)計(jì)人員由集團(tuán)集中統(tǒng)一委派

　　資金是企業(yè)的血液，資金管理是財(cái)務(wù)管理的中心。選擇最佳的籌資方式，充分考慮資金回報(bào)和籌資成本，嚴(yán)格控制貸款規(guī)模的過(guò)度膨脹。同時(shí)，要合理運(yùn)用集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化管理方法，把母、子公司的分散資金集中起來(lái)，由集團(tuán)公司統(tǒng)一調(diào)配，以保證集團(tuán)重點(diǎn)項(xiàng)目資金的需要，在各子公司內(nèi)部實(shí)行資金有償使用，定期結(jié)算支付資金占用費(fèi)。

　　為解決集團(tuán)公司與子公司分散管理，會(huì)計(jì)信息失真，難以協(xié)調(diào)的局面，對(duì)子公司的會(huì)計(jì)人員實(shí)行由集團(tuán)公司委派制，規(guī)定對(duì)受委派的會(huì)計(jì)人員必須進(jìn)入相應(yīng)子公司的決策管理層。使子公司的財(cái)務(wù)管理成為實(shí)施經(jīng)營(yíng)全過(guò)程財(cái)務(wù)監(jiān)控功能。同時(shí)，也使外派會(huì)計(jì)人員消除了受子公司制約的思想顧慮，能夠大膽地開(kāi)展工作，嚴(yán)格按照國(guó)家和集團(tuán)公司的規(guī)定，正確、及時(shí)地披露存在的問(wèn)題，從而顯著地提高了企業(yè)核算的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。

　　2.加強(qiáng)全面預(yù)算管理。對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)實(shí)施實(shí)時(shí)控制

　　全面預(yù)算管理解決方案的設(shè)計(jì)主要考慮以下問(wèn)題：

　　（1）制定全面預(yù)算體系。全面預(yù)算體系的制定是指由預(yù)算編制委員會(huì)來(lái)制定企業(yè)應(yīng)該編制哪些預(yù)算，這些預(yù)算的內(nèi)容是什么，這些預(yù)算之間的關(guān)系，以及預(yù)算的起點(diǎn)等等。在企業(yè)集團(tuán)，往往首先由集團(tuán)來(lái)確定全面預(yù)算體系并將其嵌入到管理會(huì)計(jì)平臺(tái)，然后通過(guò)網(wǎng)絡(luò)下發(fā)給各下屬單位；對(duì)于二級(jí)單位來(lái)說(shuō)，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)接受集團(tuán)下發(fā)的體系并在其基礎(chǔ)上增加本單位的內(nèi)容，然后再下發(fā)給下屬的基層單位。

　�。�2）編制預(yù)算。編制預(yù)算是指根據(jù)預(yù)算體系編制各個(gè)預(yù)算表。在手工條件下，各種預(yù)算表中的數(shù)據(jù)都是手工填入的，如果目標(biāo)利潤(rùn)變化了，那么所有表中數(shù)據(jù)幾乎都需要修改。因此，手工條件下預(yù)算編制常常要花費(fèi)大量的人力、物力和時(shí)間。在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，財(cái)務(wù)人員主要是制定各種編制規(guī)則，并通過(guò)定義規(guī)則和存儲(chǔ)規(guī)則將其嵌入到系統(tǒng)中。只要將一些關(guān)鍵數(shù)據(jù)填入表中，各種計(jì)劃表中的大部分?jǐn)?shù)據(jù)則自動(dòng)生成，使編制預(yù)算的效率和準(zhǔn)確性大大提高。

　�。�3）實(shí)時(shí)控制。預(yù)算控制就是將預(yù)算數(shù)與實(shí)際數(shù)進(jìn)行對(duì)比，找出差異，分析問(wèn)題，然后通過(guò)信息反饋，對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行控制。實(shí)際上，很多企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到全面預(yù)算的重要性，也編制了全面預(yù)算，但是，由于沒(méi)有實(shí)現(xiàn)IT環(huán)境下的集中管理模式，無(wú)法得到實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)的實(shí)際數(shù)據(jù)，結(jié)果預(yù)算控制都是事后進(jìn)行。在很多情況下，事后層層匯總的實(shí)際數(shù)據(jù)已經(jīng)失去了與預(yù)算數(shù)對(duì)比的意義。所以，很多企業(yè)只是把預(yù)算當(dāng)成“擺設(shè)”，沒(méi)有真正起到控制作用。在IT環(huán)境下，利用預(yù)算子系統(tǒng)設(shè)計(jì)了預(yù)算體系、編制了各種預(yù)算數(shù)據(jù)，并存放在數(shù)據(jù)庫(kù)中。當(dāng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)（某一事件）發(fā)生時(shí)，該事件實(shí)時(shí)驅(qū)動(dòng)相應(yīng)的子系統(tǒng)獲取信息，同時(shí)驅(qū)動(dòng)預(yù)算子系統(tǒng)的控制器接受數(shù)據(jù)；預(yù)算控制器將預(yù)算數(shù)與實(shí)際數(shù)進(jìn)行比較，根據(jù)控制方法進(jìn)行有效、實(shí)時(shí)的控制。

　　（4）預(yù)算分析。在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下預(yù)算分析是指計(jì)算機(jī)自動(dòng)從數(shù)據(jù)庫(kù)提取數(shù)據(jù)，按照分析要求自動(dòng)生成預(yù)算分析結(jié)果，如異常分析、預(yù)算數(shù)與執(zhí)行數(shù)比較分析、多個(gè)版本之間的比較分析等等。

　　3.加強(qiáng)投資管理，使企業(yè)投資取得最大的效益

　　（1）投資決策是企業(yè)最重要的決策，企業(yè)將資本分配于各個(gè)投資項(xiàng)目，包括對(duì)外投資、技改項(xiàng)目投入等廣泛的范圍，而項(xiàng)目效益將在未來(lái)實(shí)現(xiàn)，所以企業(yè)的投資項(xiàng)目必然包含風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)盡量降低投資風(fēng)險(xiǎn)。建立圍繞企業(yè)長(zhǎng)期效益和總體效益為目的的“投資責(zé)任中心”來(lái)具體實(shí)施各項(xiàng)投資管理工作。例如投資方向的選擇，應(yīng)遵循企業(yè)專業(yè)化，集團(tuán)總部綜合化的原則。使成員企業(yè)各自發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢(shì)，減少交叉經(jīng)營(yíng)，避免相互蠶食，在總部綜合經(jīng)營(yíng)的指導(dǎo)下，相互支持，聯(lián)手購(gòu)銷(xiāo)。投資決策的確定應(yīng)注重“經(jīng)營(yíng)性投資”方案的確定�！笆聵I(yè)性投資”、“福利性投資”應(yīng)相對(duì)控制。在“經(jīng)營(yíng)性投資”中獲取經(jīng)濟(jì)效益。

　�。�2）要搞好投資管理，還必須實(shí)施規(guī)范的投資工作程序和健全的投資管理制度。結(jié)合投資過(guò)程的控制和監(jiān)督，保護(hù)投資資金不受損失和有效的預(yù)期收回。

　�。�3）對(duì)投資的效益進(jìn)行分析和考核，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，使企業(yè)有限的資金發(fā)揮最大的效益，而這一切都可以在計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的幫助下實(shí)現(xiàn)，如建立投資決策模型庫(kù)，輸入投資模型所需的數(shù)據(jù)后，由計(jì)算機(jī)自動(dòng)根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的資金使用狀況而確定現(xiàn)有資金的投資模式，并利用投資管理模塊提供的各種投資模型和實(shí)時(shí)的投資管理分析模塊，確定最佳投資模型，使企業(yè)投資效益達(dá)到最大化。

　　4.提高財(cái)務(wù)人員網(wǎng)絡(luò)素質(zhì)，注重網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下財(cái)務(wù)管理的創(chuàng)新

　　網(wǎng)絡(luò)化的財(cái)務(wù)管理一方面提高了財(cái)務(wù)管理的水平，但同時(shí)網(wǎng)絡(luò)也帶來(lái)許多新的問(wèn)題。面對(duì)網(wǎng)絡(luò)這個(gè)龐大而復(fù)雜的系統(tǒng)，財(cái)務(wù)管理人員只有不斷更新知識(shí)結(jié)構(gòu)，掌握信息化社會(huì)所必需的知識(shí)技能，才能適應(yīng)新形勢(shì)下集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的要求，為集團(tuán)迅速、準(zhǔn)確地提供決策依據(jù)；同時(shí)，要在鞏固原有財(cái)務(wù)知識(shí)的基礎(chǔ)上，結(jié)合信息化社會(huì)的特征，在網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的支持下，對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理從體制、方法上進(jìn)行不斷的創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理集中化、目標(biāo)多元化，強(qiáng)化信息分析的作用。