以鋼鐵企業(yè)為例

　　資金控制管理模式主要有五種：一是統(tǒng)收統(tǒng)支方式，即企業(yè)的一切資金收支活動(dòng)都集中在企業(yè)的財(cái)務(wù)部門，各分部或分支機(jī)構(gòu)無(wú)直接的收、付款權(quán)限；二是撥付備用金方式，即企業(yè)對(duì)其分部或分支機(jī)構(gòu)預(yù)先設(shè)定一定限額下的付款權(quán)限，收款權(quán)限可有可無(wú)；三是結(jié)算中心方式，通常是由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的，辦理內(nèi)部各成員或分公司現(xiàn)金收付和往來(lái)結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)，通過(guò)結(jié)算功能的集中，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的集中；四是內(nèi)部銀行方式，即將商業(yè)銀行的基本運(yùn)作方式與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制而建立起來(lái)的一種內(nèi)部資金管理方式；五是財(cái)務(wù)公司方式，即設(shè)立具有部分銀行業(yè)務(wù)職能的非銀行金融機(jī)構(gòu)參與集團(tuán)資金的運(yùn)作和管理。資金控制管理模式的選擇一般應(yīng)有三個(gè)前提：（1）資金控制管理要能減少集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)選擇何種資金控制管理模式，應(yīng)當(dāng)考慮這種模式能否化解集團(tuán)的財(cái)務(wù)危機(jī)，同時(shí)在結(jié)合自身的集權(quán)與分權(quán)管理體制的基礎(chǔ)上，從各種備選方案中選擇財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)最小的方式。（2）資金控制管理應(yīng)使集團(tuán)分部獲得最大利益。若由于資金集權(quán)式的控制使企業(yè)分部或分支機(jī)構(gòu)的發(fā)展面臨資金瓶頸的制約，那么，這種管理模式就違背了企業(yè)存在的原始目的（利益最大化）。（3）資金控制管理的方式要與集團(tuán)架構(gòu)相配比。資金控制的分權(quán)與整合的力度很大程度上依賴于集團(tuán)的組織架構(gòu)，但組織架構(gòu)的選擇或者變革又取決于經(jīng)濟(jì)實(shí)體的實(shí)力。一般情況下，集團(tuán)企業(yè)實(shí)力強(qiáng)，可選擇的資金控制方式能力大。實(shí)力越弱的企業(yè)，變革企業(yè)組織架構(gòu)帶來(lái)的相對(duì)成本越高，可選擇的資金控制方式能力就小。

　　資金控制管理模式具有各自的優(yōu)缺點(diǎn)。對(duì)統(tǒng)收統(tǒng)支模式和撥付備用金這兩種模式而言，統(tǒng)收統(tǒng)支方式有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)全面收支平衡，提高資金流轉(zhuǎn)效率，減少資金沉淀，控制資金流出，但不利于調(diào)動(dòng)各層次開(kāi)源節(jié)流的積極性，影響各層次經(jīng)營(yíng)的靈活性，以致降低集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的效率。撥付備用金方式有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)資金預(yù)算管理，達(dá)到減少內(nèi)耗的目的。撥付備用金方式與統(tǒng)收統(tǒng)支方式相比較：（1）集團(tuán)所屬各分支機(jī)構(gòu)有一定的現(xiàn)金經(jīng)營(yíng)權(quán)；（2）集團(tuán)所屬分支機(jī)構(gòu)或子公司在集團(tuán)規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍和支出標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)，可以對(duì)撥付的備用金的使用行使決策權(quán)。其缺點(diǎn)是資金整合力度偏弱，無(wú)法解決資金過(guò)多占用問(wèn)題。上述兩種方式只適用于非獨(dú)立核算的分支機(jī)構(gòu)，對(duì)采取母子公司框架的集團(tuán)不適宜。

　　在實(shí)踐中，母子公司框架的集團(tuán)公司較多采用結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式和財(cái)務(wù)公司模式。內(nèi)部銀行模式的應(yīng)用因與國(guó)家政策（尤其是金融政策）存在一定的矛盾或分歧，目前這種資金控制管理模式正逐步淡出�，F(xiàn)階段，我國(guó)鋼鐵企業(yè)應(yīng)用較多的資金控制管理模式主要有以下兩種：

　　一、結(jié)算中心模式

　　即在母子公司框架的集團(tuán)化企業(yè)內(nèi)部設(shè)立財(cái)務(wù)結(jié)算中心，由中心辦理企業(yè)內(nèi)部各成員或分公司現(xiàn)金收付和往來(lái)結(jié)算業(yè)務(wù)，它是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)。這種資金控制管理模式具有如下特點(diǎn)：（1）各分公司有自身的財(cái)務(wù)部門，有獨(dú)立的二級(jí)賬戶，有財(cái)務(wù)管理權(quán)；（2）減少現(xiàn)金沉淀，提高資金利用效率和效益；（3）實(shí)行收支兩條線管理，真實(shí)反映分公司財(cái)務(wù)狀況；（4）整合融資資源，統(tǒng)一對(duì)外借款，有利于降低資金成本；（5）慎重對(duì)成員企業(yè)放款，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

　　目前，國(guó)內(nèi)集團(tuán)公司的一些內(nèi)部結(jié)算中心往往只考慮企業(yè)急需資金，而極少考慮其資產(chǎn)狀況、貸款用途和效益回報(bào)，這種放款純粹屬于資金內(nèi)部調(diào)劑余缺，借款企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善，無(wú)力償還借款時(shí)，內(nèi)部結(jié)算中心根本無(wú)法追回借款本息。因?yàn)榻Y(jié)算中心的借款合同不受法律保護(hù)，無(wú)權(quán)對(duì)借款逾期給予罰息或采用訴訟手段，即使結(jié)算中心強(qiáng)行回收借款，也會(huì)遇到員工的抵制和領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)情等阻力。所以結(jié)算中心只能依靠借款企業(yè)自覺(jué)按期歸還借款本息。這樣，當(dāng)結(jié)算中心呆賬、壞賬較多時(shí)，一方面對(duì)存款企業(yè)要支付固定利息，另一方面放出去的款項(xiàng)沒(méi)有回報(bào)，日積月累，惡性循環(huán)，甚至可能拖垮整個(gè)集團(tuán)。可見(jiàn)，結(jié)算中心模式并不意味著將各分公司的全部資金集中到集團(tuán)總部，且這種模式也不是一成不變，它將隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變遷而發(fā)展。一般情況而言，結(jié)算中心模式是關(guān)于資金整合、資金流動(dòng)和投資等決策過(guò)程的集中化，各分公司依然擁有較大的經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)，如杭州鋼鐵集團(tuán)公司。

　　杭州鋼鐵集團(tuán)公司是浙江省大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)，其前身是杭州鋼鐵廠。1995年，杭州鋼鐵廠與浙江省冶金工業(yè)總公司合并，組建了浙江省冶金集團(tuán)杭鋼集團(tuán)公司。1988年將其生產(chǎn)主體中的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)投入，采用募集方式建立了杭州鋼鐵股份有限公司，并實(shí)現(xiàn)了“杭州股份”股票的發(fā)行和上市；之后，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的規(guī)范要求，對(duì)一些輔助單位和子公司進(jìn)行了重組，形成了擁有28家控股、全資子公司和兩家分公司的企業(yè)集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱“杭鋼”）。近年來(lái)，隨著集團(tuán)公司的發(fā)展，新型母子公司體系的建立，子公司增多、資金分散、資金利用率降低等問(wèn)題開(kāi)始顯現(xiàn)。為發(fā)揮集團(tuán)公司資金優(yōu)勢(shì)，杭鋼設(shè)立了與集團(tuán)母子公司管理體制相適應(yīng)的內(nèi)部資金結(jié)算中心，對(duì)資金實(shí)行“統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一支配”。杭鋼結(jié)算中心體制的特色是：（1）仍然保留各開(kāi)戶單位在銀行開(kāi)設(shè)的一個(gè)基本賬戶，各項(xiàng)業(yè)務(wù)仍通過(guò)本單位賬戶進(jìn)行核算，確保各開(kāi)戶單位會(huì)計(jì)核算的完整性和準(zhǔn)確性。（2）結(jié)算中心不在銀行開(kāi)戶，也不進(jìn)行賬戶處理，只是對(duì)集團(tuán)公司范圍內(nèi)的資金實(shí)行集中統(tǒng)一管理，把重點(diǎn)放在控制監(jiān)督上，通過(guò)建立臺(tái)賬，反映各單位每日現(xiàn)金流入、流出情況，并進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析，對(duì)開(kāi)戶單位資金的使用和費(fèi)用的支出進(jìn)行全面反映和監(jiān)督控制，對(duì)各子公司、單位資金運(yùn)作進(jìn)行詳盡的了解，為公司的資金的整體運(yùn)作提供依據(jù)。（3）要求各開(kāi)戶單位按月編制下月資金收支計(jì)劃，集團(tuán)公司根據(jù)資金管理的總體需求核定各單位的資金定額，嚴(yán)格做好資金定額控制工作，實(shí)施資金的有償內(nèi)部融通和差額調(diào)劑。（4）建立了一套比較完善的配套管理制度，比如在資金運(yùn)用上未經(jīng)允許任何子公司不準(zhǔn)對(duì)外擔(dān)保、對(duì)外投資、對(duì)外拆借資金，統(tǒng)一由集團(tuán)公司嚴(yán)格控制；在營(yíng)銷管理上，堅(jiān)持款到發(fā)貨制度，結(jié)算方式采用進(jìn)行多種結(jié)算方式比較、選擇的制度；在應(yīng)收賬款上實(shí)施通過(guò)全段信用管理制度，全面掌握客戶資信狀況，核實(shí)各子公司銷售貨款回籠率，在兼顧用戶利益的基礎(chǔ)上制定市場(chǎng)價(jià)格，形成杭鋼和用戶的利益共同體等。

　　與上述這種資金控制管理模式相適應(yīng)，杭鋼從現(xiàn)金流量預(yù)算管理入手加強(qiáng)資金管理，走出了一條具有杭鋼特色的資金管理新路子。多年來(lái)，杭鋼實(shí)施現(xiàn)金流量預(yù)算管理，通過(guò)多種有效方式控制現(xiàn)金流向和流量，按照輕重緩急統(tǒng)一調(diào)度、合理使用資金，確保生產(chǎn)、建設(shè)及長(zhǎng)期發(fā)展資金的需求。杭鋼現(xiàn)金流量預(yù)算管理的特色是：（1）在不同的時(shí)段確定不同的工作重點(diǎn)。年初根據(jù)銷售、生產(chǎn)、工程等分項(xiàng)預(yù)算，結(jié)合市場(chǎng)預(yù)測(cè)，制定合理的現(xiàn)金流量預(yù)算，側(cè)重于全年資金的平衡與預(yù)測(cè)。月度則執(zhí)行滾動(dòng)預(yù)算，在執(zhí)行過(guò)程中進(jìn)行全程監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)偏差和異常波動(dòng)均需及時(shí)查明原因，并采取相應(yīng)措施。開(kāi)戶子公司按月上報(bào)資金用款計(jì)劃，據(jù)此對(duì)各單位的日常資金流量進(jìn)行統(tǒng)籌安排，動(dòng)態(tài)控制，并對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤分析。（2）形成了適用于杭鋼行業(yè)特色的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，對(duì)各單位當(dāng)日庫(kù)存資金占用和累計(jì)加權(quán)平均占用額等指標(biāo)進(jìn)行考核，考核結(jié)果量化為分值，與工資、資金掛鉤，使現(xiàn)金預(yù)算成為杭鋼資金控制管理的重要考核內(nèi)容。（3）為保證現(xiàn)金預(yù)算的嚴(yán)格實(shí)施，對(duì)現(xiàn)金流量各控制點(diǎn)制定了相應(yīng)的控制政策，如對(duì)商業(yè)折扣和現(xiàn)金折扣制定了嚴(yán)格的審批制度，在確保杭鋼產(chǎn)業(yè)信譽(yù)的前提下，對(duì)大宗原材料等貨款，分別給予到貨一個(gè)月后付款或到貨50天后付款等公開(kāi)操作規(guī)程；對(duì)需支付的款項(xiàng)盡可能用票據(jù)支付等，使預(yù)算的執(zhí)行符合“量入為出，確保重點(diǎn)”的預(yù)算安排總原則。

　　二、財(cái)務(wù)公司模式

　　財(cái)務(wù)公司由于屬于非銀行金融機(jī)構(gòu)，其獨(dú)立法人地位的特性決定了其除能擔(dān)任集團(tuán)結(jié)算中心的角色之外，還可以對(duì)外提供多元化的金融服務(wù)。我國(guó)財(cái)務(wù)公司設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)極高，大多是在集團(tuán)公司發(fā)展到一定水平后由人民銀行批準(zhǔn)，作為集團(tuán)公司的子公司而設(shè)立。與其他資金控制管理模式相比，財(cái)務(wù)公司不僅能實(shí)現(xiàn)最經(jīng)濟(jì)、自發(fā)的資金整合控制，還能承擔(dān)集團(tuán)的理財(cái)職責(zé)，具體表現(xiàn)為：（1）通過(guò)在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算等加速資金周轉(zhuǎn)；通過(guò)融資租賃和買方信貸，減少資金需求，解決集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)品購(gòu)銷問(wèn)題。（2）財(cái)務(wù)中心具有結(jié)算中心、內(nèi)部銀行所不具有的貨幣市場(chǎng)同業(yè)拆借的優(yōu)勢(shì)，為集團(tuán)開(kāi)辟?gòu)V泛的短期融資渠道，最大限度地降低資金成本。（3）扮演投資中心角色，將集團(tuán)暫時(shí)閑置的資金投向高回報(bào)項(xiàng)目，或者用于集團(tuán)本身發(fā)展，使資金運(yùn)用效率最大化。

　　從財(cái)務(wù)公司的功能看，集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司是把一種完全市場(chǎng)化的企業(yè)與企業(yè)或銀行與企業(yè)關(guān)系引入到集團(tuán)資金管理中，使得集團(tuán)各子公司具有完全獨(dú)立的財(cái)權(quán)，可以自行經(jīng)營(yíng)自身的現(xiàn)金，對(duì)現(xiàn)金的使用行使決策權(quán)。另外集團(tuán)對(duì)各子公司的現(xiàn)金控制是通過(guò)財(cái)務(wù)公司進(jìn)行的，財(cái)務(wù)公司對(duì)集團(tuán)各子公司進(jìn)行專門的約束，而且這種約束是建立在各自具有的經(jīng)濟(jì)利益基礎(chǔ)上的。集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)者（或最高決策機(jī)構(gòu)）不再直接干預(yù)子公司的現(xiàn)金使用和取得。但作為集團(tuán)成員單位的子公司，會(huì)選擇財(cái)務(wù)公司融資這種便利、低成本的融資方式，自發(fā)地融入集團(tuán)資金管理體系之中，成為被監(jiān)管的對(duì)象。從該層面講，結(jié)算中心、內(nèi)部銀行等資金控制管理方式帶有行政強(qiáng)制色彩，自主性、經(jīng)濟(jì)性不及財(cái)務(wù)公司資金控制手段。武漢鋼鐵集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱“武鋼”）的資金控制管理模式采用的就是這種財(cái)務(wù)公司模式。

　　武鋼在這種模式的基礎(chǔ)上結(jié)合自身的特點(diǎn)進(jìn)行了制度創(chuàng)新，實(shí)行了以財(cái)務(wù)公司為載體的集中式資金管理模式，即集團(tuán)母公司資金集中管理與子公司自主管理相結(jié)合、集團(tuán)成員單位資金結(jié)算與財(cái)務(wù)公司金融功能相結(jié)合、資金有效平衡與資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化相結(jié)合、資金占用目標(biāo)與過(guò)程管理相結(jié)合、外資高效利用與風(fēng)險(xiǎn)管理相結(jié)合、資金信息化管理與業(yè)務(wù)流程再造相結(jié)合。這一資金管理經(jīng)驗(yàn)可以概括為“四個(gè)統(tǒng)一”，具體做法是：

　　1、統(tǒng)一銀行開(kāi)戶管理，確保貨幣資金安全。貨幣資金是流動(dòng)性最強(qiáng)的資產(chǎn)，是內(nèi)部控制的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)。為強(qiáng)化貨幣資金的事前控制，武鋼在健全貨幣資金基本內(nèi)部牽制制度的基礎(chǔ)上，撤銷集團(tuán)內(nèi)部各單位在社會(huì)金融機(jī)構(gòu)的賬戶，將其主要結(jié)算賬戶集中至集團(tuán)財(cái)務(wù)公司，不僅發(fā)揮了財(cái)務(wù)公司的金融功能，并以貨幣資金結(jié)算代替內(nèi)部銀行結(jié)算，實(shí)現(xiàn)了對(duì)貨幣資金的集中監(jiān)控。同時(shí)，建立集團(tuán)貨幣資金內(nèi)部報(bào)告制度，每日編制經(jīng)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人審批后的貨幣資金收支報(bào)表，確保及時(shí)掌握集團(tuán)公司的現(xiàn)金流量，強(qiáng)化了對(duì)貨幣資金的過(guò)程控制。

　　2、統(tǒng)一資金調(diào)度，強(qiáng)化資金運(yùn)作監(jiān)管。滿足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與建設(shè)的需要，統(tǒng)一重大調(diào)度資金權(quán)，同時(shí)給予子公司日常的資金管理權(quán)限，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)下屬單位資金運(yùn)營(yíng)的有效監(jiān)控和防范資金結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)。母公司還制定了《資金支付暫行管理辦法》，對(duì)物資采購(gòu)和工程項(xiàng)目資金實(shí)行集中對(duì)外支付，以資金為紐帶加強(qiáng)對(duì)工程項(xiàng)目和物資采購(gòu)的內(nèi)部控制，降低工程投資和物資采購(gòu)成本。

　　3、統(tǒng)一資金信貸管理，確�；I資效益和安全。一是統(tǒng)一內(nèi)部信貸管理，通過(guò)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司集中對(duì)成員單位實(shí)行內(nèi)部貸款制度，合理調(diào)節(jié)集團(tuán)內(nèi)部資金流向，優(yōu)化資金信貸結(jié)構(gòu)，為集團(tuán)內(nèi)部提供高質(zhì)量的貸款支持。二是統(tǒng)一對(duì)外籌資職能，根據(jù)集團(tuán)資金結(jié)構(gòu)優(yōu)化以及各單位發(fā)展的需要，統(tǒng)一向商業(yè)銀行辦理貸款籌措資金，同時(shí)作為信貸管理的延伸，強(qiáng)調(diào)由母公司統(tǒng)一對(duì)外擔(dān)保，未經(jīng)集團(tuán)批準(zhǔn)，各成員單位不得自行對(duì)外擔(dān)保，以降低籌資成本和減少或有負(fù)債的發(fā)生，防范擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)，確保籌資效益和安全。

　　4、統(tǒng)一資金過(guò)程控制，提高資金使用效益。在資金目標(biāo)控制上，每年編制年度資金占用預(yù)算指標(biāo)，與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核指標(biāo)掛鉤。通過(guò)預(yù)算的跟蹤考核，對(duì)資金從物資采購(gòu)、存貨的盤(pán)點(diǎn)和處置、產(chǎn)成品銷售等全過(guò)程實(shí)行過(guò)程控制和管理。加強(qiáng)外資利用的過(guò)程管理，在引進(jìn)外資時(shí)強(qiáng)化對(duì)國(guó)內(nèi)外有關(guān)貸款政策和利率水平及走勢(shì)的研究，把握好利用外資項(xiàng)目的決策關(guān)，合理確定貸款有效使用方案。注重外資風(fēng)險(xiǎn)防范和管理，利用貨幣調(diào)期、利率調(diào)期、提前還款、遠(yuǎn)期外匯買賣等多種形式化解外債風(fēng)險(xiǎn)。