醫(yī)院財務(wù)管理是醫(yī)院管理的重要組成部分。它具有參謀助手、效益管理及監(jiān)督職能等作用。做好新形勢下醫(yī)院財務(wù)管理工作，對于提高醫(yī)院整體效益，增強醫(yī)院的凝聚力和生命力具有十分重要的意義。圍繞醫(yī)院自身特點和工作重心做好當(dāng)前醫(yī)院財務(wù)管理工作，筆者認(rèn)為應(yīng)從以下幾個方面入手：

　　一、更新理財觀念

　　隨著醫(yī)療機構(gòu)不斷深化改革，國有醫(yī)院從全部依靠政府撥款，轉(zhuǎn)向在相當(dāng)程度上依靠醫(yī)療服務(wù)收入，資源配置在很多方面實現(xiàn)市場化，醫(yī)院資產(chǎn)多元化趨勢日益明顯，面對激烈競爭的醫(yī)療市場，醫(yī)院必須通過提高財務(wù)管理水平，以最低的消耗取得最大的收益，才能在激烈的競爭中立于不敗之地，因此，醫(yī)院要以優(yōu)質(zhì)、高效、低耗的服務(wù)贏得醫(yī)療市場份額，建立一個標(biāo)準(zhǔn)化和全面的醫(yī)院財務(wù)管理系統(tǒng)具有十分重要的意義。更新理財觀念是市場經(jīng)濟形勢下的醫(yī)院財務(wù)管理成功與否的基石。

　　政府對國有醫(yī)院的定性為事業(yè)單位�，F(xiàn)行的《醫(yī)院財務(wù)制度》脫胎于行政事業(yè)財務(wù)會計，具有深刻的計劃經(jīng)濟的烙印。其所采用的會計核算一般原則（如收付實現(xiàn)制等）與醫(yī)院現(xiàn)行的企業(yè)化管理趨勢不相匹配。理論對實踐具有重大的指導(dǎo)作用，只有解放思想才會有生產(chǎn)力。當(dāng)代會計理論已發(fā)展二大分支：財務(wù)會計與管理會計。財務(wù)會計就是按照政府財政部門規(guī)定的財務(wù)制度進行賬務(wù)處理和會計核算，具有強制性。管理會計則是根據(jù)核算單位自身的特點和管理需要自行設(shè)定核算單元和核算辦法，實現(xiàn)管理意圖，具有很大的靈活性�，F(xiàn)在醫(yī)院開展的基本上是財務(wù)會計，管理會計還相當(dāng)薄弱。

　　理財觀念更新的對象首先是財務(wù)人員。財務(wù)人員是財務(wù)管理的具體組織者和實施者，不僅要具有先進的管理理念，而且要將專業(yè)財務(wù)知識和最新經(jīng)營管理理念融合在一起。其次是醫(yī)院的主要領(lǐng)導(dǎo)。國有醫(yī)院的主要領(lǐng)導(dǎo)大部分是醫(yī)學(xué)方面的專家，并不擅長財務(wù)管理。財務(wù)人員應(yīng)多向主要領(lǐng)導(dǎo)灌輸理財新觀念，讓領(lǐng)導(dǎo)在思想上接受并把它溶合到日常的管理工作中去。同時也要利用不同場合向全院職工做好理財觀念更新的工作，使全體職工能自覺主動地參與到醫(yī)院理財中來。

　　二、預(yù)算管理

　　預(yù)算管理是財務(wù)管理的重要內(nèi)容，醫(yī)院預(yù)算管理是為了實現(xiàn)醫(yī)院既定的目標(biāo)，通過編制業(yè)務(wù)收支計劃、投資計劃等預(yù)算，并運用行政手段在實際工作中貫徹執(zhí)行的一種管理形式。醫(yī)院的預(yù)算是一種“全面預(yù)算”管理，具有全面控制的能力，它通常以醫(yī)院經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)為預(yù)算目標(biāo)，以前期業(yè)務(wù)收支為預(yù)算編制基礎(chǔ)，綜合考慮醫(yī)療市場、醫(yī)院本身特點及醫(yī)院發(fā)展的要求，由醫(yī)院通過一定程序討論通過的，對醫(yī)院未來一定期間經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營決策的財務(wù)數(shù)據(jù)說明和經(jīng)濟責(zé)任約束數(shù)據(jù)。它作用于醫(yī)院的一切醫(yī)療活動領(lǐng)域，并將各個預(yù)算統(tǒng)一在總預(yù)算體系下，所以是全面預(yù)算。但現(xiàn)在國有醫(yī)院的預(yù)算管理大多流于形式，預(yù)算制定和執(zhí)行主觀隨意性很大，資金運營效率較低。財務(wù)預(yù)算管理缺乏力度的主要原因除了醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)不夠重視外，預(yù)算編制的方法和程序不規(guī)范、不科學(xué)以及財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行沒有形成制度性也是重要原因。

　　充分發(fā)揮預(yù)算管理的作用要把握以下要點：首先要在管理層中樹立運用全面預(yù)算管理對醫(yī)院進行目標(biāo)管理的觀念，這是實行預(yù)算管理的前提。多年來由于醫(yī)院性質(zhì)的特殊性，造成了預(yù)算管理觀念的缺乏。其次，醫(yī)院要成立預(yù)算管理組織機構(gòu)，建立預(yù)算管理制度。醫(yī)院通常要建立一個預(yù)算管理委員會來組織全面預(yù)算的實施。這一組織由院長、財務(wù)以及各職能科室主任作為成員。院長作為第一責(zé)任人對醫(yī)院總體預(yù)算負(fù)責(zé)，各科科主任對本科室預(yù)算負(fù)責(zé)，保證預(yù)算管理的權(quán)威性。一整套配套的管理制度是實行全面預(yù)算的保障。它能有效克制預(yù)算管理的主觀性和隨意性。第三，量力而行，確定醫(yī)院經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)是預(yù)算管理成功的關(guān)鍵。醫(yī)院的經(jīng)濟目標(biāo)既要服從于市場經(jīng)濟的客觀規(guī)律，又要準(zhǔn)確把握國家宏觀經(jīng)濟政策取向、衛(wèi)生改革的總體方向，以及周邊醫(yī)療市場資源配置狀況、本地區(qū)國民收入發(fā)展情況，市民醫(yī)療消費需求、醫(yī)療服務(wù)收費價格的變化等重要影響因素，認(rèn)真進行研究。對醫(yī)院收支目標(biāo)進行合理分解，并層層落實到科室、部門。根據(jù)業(yè)務(wù)科室的歷年經(jīng)營狀況及技術(shù)水平，結(jié)合科室的人員結(jié)構(gòu)、設(shè)備投入情況、醫(yī)院對科室的扶持政策、科室所承擔(dān)的職能來分解落實收入目標(biāo)和其他相關(guān)指標(biāo)（如藥品比例等）。再次，預(yù)算在保持嚴(yán)肅性的同時也要具有一定的靈活性。當(dāng)預(yù)算制定的依據(jù)發(fā)生重大變化時，預(yù)算也要進行相應(yīng)的調(diào)整，如醫(yī)療服務(wù)收費價格進行大幅度調(diào)整時，價格調(diào)高的收入指標(biāo)要調(diào)高，調(diào)低的收入指標(biāo)要調(diào)低。預(yù)算管理還要注意與醫(yī)院其他管理手段配合使用。科室添置大中型醫(yī)療設(shè)備也要追加收入指標(biāo)。

　　三、績效考核

　　有“世界第一CEO”之稱的GE前CEO杰克·韋爾奇說：“我的經(jīng)營理念是要讓每個人感覺到自己的貢獻，這種貢獻看得見、摸得著、數(shù)得清。”開展財務(wù)績效分析評價的目的是為了客觀評價醫(yī)院經(jīng)營成果和經(jīng)營行為，尋找經(jīng)營管理中的差距和缺陷，實現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)營管理的不斷改進；客觀、全面地反映醫(yī)院資產(chǎn)運營效果和財務(wù)效益狀況，有助于正確引導(dǎo)醫(yī)院經(jīng)營行為，提高經(jīng)濟效益和競爭力；客觀評價醫(yī)院各科室（部門）和員工工作效能，實現(xiàn)員工績效的改善，使員工能力得到提高，將醫(yī)院的目標(biāo)與個人的目標(biāo)聯(lián)系起來。

　　目前，國有醫(yī)院財務(wù)績效分析評價工作剛剛起步，還沒有形成科學(xué)系統(tǒng)的分析評價指標(biāo)和控制標(biāo)準(zhǔn)，更沒有標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)范。借鑒其它行業(yè)財務(wù)績效評價規(guī)則，結(jié)合醫(yī)療行業(yè)的特點，醫(yī)院財務(wù)績效分析評價體系可包括四個方面內(nèi)容？押一是反映財務(wù)效益指標(biāo)的，如凈資產(chǎn)結(jié)余率、業(yè)務(wù)收入結(jié)余率和收入成本率等；二是反映資產(chǎn)運營效率指標(biāo)的，如流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率等；三是反映償債能力指標(biāo)的，如資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、速動比率等；四是反映發(fā)展能力指標(biāo)的，如業(yè)務(wù)收入增長率、凈資產(chǎn)增長率、收支結(jié)余增長率等。

　　值得注意的是，與其它行業(yè)相比較，醫(yī)院進行績效分析評價時要正確處理經(jīng)濟效益和社會效益、財務(wù)指標(biāo)與醫(yī)療指標(biāo)的關(guān)系。醫(yī)院過分鼓勵科室追求經(jīng)濟目標(biāo)，必然會損害社會和患者的利益。

　　四、籌資管理

　　醫(yī)療市場的競爭及醫(yī)療技術(shù)、設(shè)備的日新月異要求醫(yī)院加速發(fā)展，對資金的需求很大。目前醫(yī)院的資金主要有三個來源，一是政府的財政補助，二是藥品的差價收入，三是醫(yī)療服務(wù)收入。隨著國家財政狀況和醫(yī)院分配關(guān)系的變化，醫(yī)院資金的三個來源也正發(fā)生深刻的變化。國家財政對醫(yī)院的補助占醫(yī)院總支出的比例逐年下降；藥品銷售的差價收入也隨著藥品價格大幅度降價而萎縮；政府出于保持社會穩(wěn)定等原因?qū)︶t(yī)療服務(wù)收費價格調(diào)整進行控制，醫(yī)療服務(wù)收入被控制在成本以內(nèi)。以上三個方面情況使醫(yī)院資金來源嚴(yán)重不足。合理籌措醫(yī)院建設(shè)發(fā)展資金已成為醫(yī)院財務(wù)管理的重要內(nèi)容。在衛(wèi)生改革與醫(yī)院外部環(huán)境和條件發(fā)生深刻變化下，醫(yī)院應(yīng)解放思想，更新觀念，拓寬籌資渠道，結(jié)合本身實際情況多形式、多渠道去籌措資金，解決醫(yī)院資金短缺的問題。

　�。�1）銀行貸款是當(dāng)前醫(yī)院籌措資金的主要渠道。依據(jù)自身的經(jīng)濟實力和發(fā)展?jié)摿�，醫(yī)院可以爭取信貸資金的支持。醫(yī)院要盡力爭取低息、貼息的專項貸款和扶貧貸款，減輕經(jīng)濟壓力。

　　（2）融資租賃是醫(yī)院籌措資金的另一途徑。融資租賃主要適用于大中型醫(yī)療設(shè)備。這種方式具有很大的靈活性，為醫(yī)院的經(jīng)營活動提供了更大的彈性空間，有利于醫(yī)院在短期內(nèi)籌措資金購置急需醫(yī)療設(shè)備，提高診治水平和醫(yī)療質(zhì)量，可產(chǎn)生一定的經(jīng)濟效益。

　　（3）并購其他醫(yī)院。醫(yī)院可以采用托管、租賃、購買等多種形式以小額資金控制其他醫(yī)院或醫(yī)療資源作為自己的分院。醫(yī)院要充分發(fā)揮自身的品牌優(yōu)勢和醫(yī)療技術(shù)力量的優(yōu)勢，結(jié)合分院的地理位置和原有的基礎(chǔ)設(shè)施、區(qū)域影響力，占領(lǐng)醫(yī)療市場為醫(yī)院增加收入。上海各大醫(yī)院吸收各中小醫(yī)院級建醫(yī)療集團就是成功的范例。其操作手法是：主要手術(shù)治療在本院開展，康復(fù)治療在各分院進行，由醫(yī)院提供醫(yī)療技術(shù)指導(dǎo)。

　�。�4）醫(yī)院股份合作經(jīng)營、醫(yī)療技術(shù)合作等融資形式是日益活躍發(fā)展的籌資形式。外部資金的注入不但增強了醫(yī)院的實力，解決了醫(yī)院資金緊張問題，還給醫(yī)院的發(fā)展帶來了先進的管理模式和新的機遇。

　　五、投資管理

　　市場經(jīng)濟下，醫(yī)院要不斷提高資金使用的效益。財務(wù)人員要履行監(jiān)督、檢查醫(yī)院經(jīng)濟活動的職責(zé)，合理安排使用資金，建立醫(yī)院大型項目、設(shè)備購置的可行性論證和審批程序，切實保障醫(yī)院各項經(jīng)濟活動的合法性、合理性和經(jīng)濟性。財務(wù)人員通過綜合的運算方法，對經(jīng)濟業(yè)務(wù)科學(xué)地加以分析評判，為醫(yī)院的經(jīng)濟運行情況、存在問題、發(fā)展趨勢和解決方案提供經(jīng)濟分析結(jié)果，參與經(jīng)濟決策做好參謀，向決策管理要質(zhì)量、要效益。

　　醫(yī)院投資的內(nèi)容主要有購置醫(yī)療設(shè)備、基本建設(shè)以及并購其他醫(yī)院等�，F(xiàn)在醫(yī)院醫(yī)療設(shè)備采購一般由領(lǐng)導(dǎo)或使用部門提出。在決策過程中出具的可行性研究報告大多由使用設(shè)備的業(yè)務(wù)部門完成，很少有財務(wù)部門的參與�？尚行匝芯繄蟾嬷械慕�(jīng)濟效益的分析缺乏專業(yè)性，可信度低。對醫(yī)院購置和更新設(shè)備特別是大中型設(shè)備前，財務(wù)部門應(yīng)積極參與，對設(shè)備的使用率和投資回報等作全面、充分的市場調(diào)研、預(yù)測，作出可行性研究分析，以免盲目購置，造成資金浪費。財務(wù)部門要充分使用醫(yī)院成本核算積累的資料�；�本建設(shè)的投資額大、周期長，財務(wù)部門進行測算時要注意使用貨幣時間價值。

　　總之，當(dāng)代醫(yī)院財務(wù)管理的重心由會計核算向財務(wù)管理轉(zhuǎn)移，加強財務(wù)管理，為醫(yī)院決策提供財務(wù)信息支持和智能型財務(wù)分析，財務(wù)系統(tǒng)應(yīng)盡快從原來的獨立、封閉發(fā)展過渡到完全融入醫(yī)院管理整體中去。