摘　要：文章分析了我國集團公司財務(wù)管理存在的問題，指出集權(quán)式財務(wù)管理具有的優(yōu)勢，就如何實施集權(quán)式財務(wù)管理提出幾點具體的對策措施。

　　關(guān)鍵詞：集權(quán)式　財務(wù)管理　對策

　　一、我國集團公司財務(wù)管理現(xiàn)狀

　　在市場經(jīng)濟的環(huán)境下，集團公司的發(fā)展在很大程度上取決于集團的管理，而財務(wù)管理又是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)。目前，由于各種因素的影響，我國集團公司財務(wù)管理現(xiàn)狀存在著以下問題：

　　1.觀念落后，缺乏科學(xué)性。由于長期以來我國實行的是計劃經(jīng)濟體制，部分集團財務(wù)人員在思想上受到舊的財務(wù)制度的長期影響，財務(wù)管理的觀念比較滯后，尚未建立起諸如時間價值、風(fēng)險價值、邊際成本、機會成本等科學(xué)的財務(wù)管理概念。這一切反映在財務(wù)管理目標(biāo)上，就是未能確立起成本控制與資源優(yōu)化配置的思想。反映在財務(wù)管理實踐中，便是滋生了許多不科學(xué)的做法，比如：籌資時不權(quán)衡資本成本，不考慮資本結(jié)構(gòu)；投資時不測算風(fēng)險報酬，不分析現(xiàn)金流量。

　　2.各自為政，缺乏整體性。目前，不少集團公司在財務(wù)管理上過度分權(quán)，造成對所屬企業(yè)控制不力，難以從集團整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動，結(jié)果是下屬企業(yè)各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團的整體利益。這些體現(xiàn)在投資上，便是整個集團的投資規(guī)模失控，投資結(jié)構(gòu)欠佳，投資收益下降，經(jīng)營風(fēng)險加大；體現(xiàn)在籌資上，便是整個集團缺乏內(nèi)部資金的融通，對外舉債規(guī)模失控，資本結(jié)構(gòu)欠合理，利息支出增大，財務(wù)風(fēng)險加大。這種缺乏一體化的財務(wù)管理，阻滯了資源的合理配置和要素的優(yōu)化組合，使得維系集團的重要紐帶———資金紐帶松弛，導(dǎo)致了企業(yè)集團內(nèi)部缺乏凝聚力，削弱了集團的整體優(yōu)勢和綜合能力的發(fā)揮。

　　3.不講配合，缺乏全面性。在舊體制下，人們形成了財務(wù)管理無足輕重的觀念，集團財務(wù)部門在集團內(nèi)部各職能部門的地位水平不高，同時，其他職能部門的管理人員對財務(wù)管理也知之甚少，不能理解財務(wù)工作的特殊性以及重要性，難以與財務(wù)人員配合默契，這就導(dǎo)致了全面的財務(wù)管理難以進行。

　　4.內(nèi)容不足，缺乏動態(tài)性。從目前的情況來看，有些集團的財務(wù)管理通常缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制。事前的預(yù)算與經(jīng)營業(yè)績的比較也難以進行，事中控制流于空談。至于事后分析，雖基于年終考核的需要能得到一定的重視，并在年度利潤規(guī)劃的基礎(chǔ)上輔以相關(guān)的會計資料，但其有效性也頗受影響。既然事前預(yù)算無從談起，事中控制甚為薄弱，事后分析未必有效，則下屬企業(yè)對決策的整個執(zhí)行過程便超出了核心企業(yè)財務(wù)管理的視野，游離于核心企業(yè)的財務(wù)控制之外。

　　5.監(jiān)管不利，缺乏力度。新的財會制度實施以來，從總體上看，基本上達到了預(yù)期的效果。但由于集團會計核算失真，財務(wù)管理混亂，尤其是財務(wù)監(jiān)管的力度不夠，導(dǎo)致了集團效益的滑坡和資產(chǎn)的大量流失。

　　6.集團公司財務(wù)信息不準(zhǔn)確，經(jīng)營風(fēng)險無法有效控制。由于各種原因，企業(yè)管理者通過一些方式對會計報表進行合法和非合法的操作，從而使會計報表的真實性受到影響，企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險難以得到有效控制。

　　二、實行集權(quán)式財務(wù)管理具有的優(yōu)勢

　　就目前而言，我國集團企業(yè)財務(wù)管理的主要形式歸納起來主要是集權(quán)式和分權(quán)式兩種。針對以上出現(xiàn)的問題，綜觀眾多企業(yè)集團的財務(wù)管理模式的運行效果，集權(quán)式管理更具有優(yōu)勢。集權(quán)式財務(wù)管理是在企業(yè)統(tǒng)一籌劃、監(jiān)控之下的運行系統(tǒng)，通過建立有序的運行機制、有效的激勵機制和科學(xué)的約束機制，對所屬企業(yè)財務(wù)活動實施全面、統(tǒng)一、高效的管理和監(jiān)控，充分發(fā)揮集團資金的整體優(yōu)勢，使企業(yè)真正實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營和規(guī)模效益。實行集權(quán)式財務(wù)管理具有如下優(yōu)點：

　　1.強化集團整體資本經(jīng)營。隨著企業(yè)集團的發(fā)展和多元化戰(zhàn)略的實施，子公司不斷成立。但有些子公司經(jīng)營資金完全靠母公司支持，沒有在當(dāng)?shù)鼗I集資金開發(fā)業(yè)務(wù)，長期依賴母公司提供資金進行周轉(zhuǎn)，影響了母公司的資金周轉(zhuǎn)。企業(yè)集團通過實施財務(wù)集中管理后以吸收存款的方式把集團內(nèi)各公司暫時閑置和分散的資金集中起來，再以發(fā)放貸款的形式分配給集團內(nèi)需要資金的公司，從而實現(xiàn)集團內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺。通過資金的回籠和資金的調(diào)度，使集團從更高層次參與下屬公司的管理，強化了資本經(jīng)營。同時，有利于各級領(lǐng)導(dǎo)提高對資金時間價值和成本的認(rèn)識，促進各所屬企業(yè)注意經(jīng)濟核算，合理有效地運用資金。

　　2.加強內(nèi)部監(jiān)控。企業(yè)集團一般所屬企業(yè)眾多，組織層次復(fù)雜，管理鏈條長，如何有效地監(jiān)控集團內(nèi)各級企業(yè)的經(jīng)營運作，尤其是資金運作，確保其經(jīng)營行為規(guī)范、安全和高效，是眾多企業(yè)集團力圖解決但又很難解決好的問題。企業(yè)集團的財務(wù)集中管理可以使集團通過編制準(zhǔn)確的資金計劃、利用網(wǎng)絡(luò)實時監(jiān)控資金流動情況、不定期的內(nèi)部審計等手段來達到監(jiān)控所屬企業(yè)資金使用的合法性、安全性和有效性，確保資金合理有效地使用，從而使集團內(nèi)各子公司的資金運作完全置于集團的監(jiān)控之下。

　　3.降低財務(wù)費用。企業(yè)集團的財務(wù)集中管理使得集團內(nèi)部可以融通資金、盤活資金、提高資金使用率。在同等投資和生產(chǎn)規(guī)模情況下，對銀行的資金需求量相應(yīng)減少，特別是可以減少長期信貸，從而減少因?qū)ν饨杩疃�支付的財�?wù)費用。集團以短期的信貸滿足下屬公司的長期使用，降低了公司高負(fù)債經(jīng)營的風(fēng)險。

　　4.提高公司信貸的信用等級，擴大信用。企業(yè)集團進行財務(wù)集中管理后，集團內(nèi)各子公司不再單獨與銀行發(fā)生信貸關(guān)系，而是以企業(yè)集團的名義進行信貸活動，因為企業(yè)集團經(jīng)濟實力、社會影響，以及政府的支持，銀行不用擔(dān)心其償還能力，從而擴大了企業(yè)集團的對外信用，集團可以較容易地從銀行獲得融資，為公司的發(fā)展和提高競爭力提供資本。

　　5.為企業(yè)集團的發(fā)展目標(biāo)和方向的制定提供信息。實施財務(wù)集中管理可以把各子公司的財務(wù)信息集中到集團總部，使其及時了解各子公司組織的生產(chǎn)、經(jīng)營情況以及執(zhí)行集團總部政策實施效果及計劃的完成程度，或者根據(jù)子公司發(fā)展的實際情況對企業(yè)集團的計劃作出戰(zhàn)略性的調(diào)整，進而使母公司對子公司的資金、成本進行更有效地控制，確保子公司的生產(chǎn)、經(jīng)營順利進行，從而保證母公司對子公司實施有效的控制，確保子公司的一切活動為整個企業(yè)集團的利益服務(wù)，以實現(xiàn)公司目標(biāo)利潤的最大化。

　　三、實施集權(quán)式財務(wù)管理應(yīng)采取的措施

　　1.將實現(xiàn)集團企業(yè)持續(xù)發(fā)展的利潤最大化作為集團財務(wù)管理的總目標(biāo)。實施集權(quán)式的集團企業(yè)財務(wù)管理，首先要明確并統(tǒng)一財務(wù)管理的總目標(biāo)，并將目標(biāo)貫徹到集團企業(yè)的每一個分公司及分支機構(gòu)。集團企業(yè)的財務(wù)管理應(yīng)始終圍繞利潤最大化這個總目標(biāo)，根據(jù)各所屬企業(yè)的具體情況，采用相應(yīng)的財務(wù)手段，比如加速應(yīng)收款及存貨的周轉(zhuǎn)率、盤活存量資產(chǎn)、降低資產(chǎn)負(fù)債率、提高流動比率、提高凈資產(chǎn)利潤率等等，實現(xiàn)集團持續(xù)發(fā)展的利潤最大化。

　　2.以產(chǎn)權(quán)為紐帶，加強財務(wù)管理。集團企業(yè)應(yīng)明晰各所屬公司或機構(gòu)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，建立以產(chǎn)權(quán)為紐帶的財務(wù)管理制度。具體要求是：（1）建立完善的產(chǎn)權(quán)登記管理制度，做好產(chǎn)權(quán)的日常登記和變動登記。（2）建立嚴(yán)格的資本金管理制度，由母公司作為產(chǎn)權(quán)的所有者考核資本的保值與增值，母公司以對子公司的出資額為限，享受出資者權(quán)利，并承擔(dān)有限責(zé)任。在集團企業(yè)財務(wù)管理制度中應(yīng)始終把資本盈利最大化和資本的保值增值貫穿到所屬企業(yè)財務(wù)管理的全過程。（3）建立定期資產(chǎn)清查制度，嚴(yán)格各項資產(chǎn)減值準(zhǔn)備的提取及核銷的審核手續(xù)，對已核銷的資產(chǎn)進行備查登記，杜絕國有資產(chǎn)流失。（4）建立一套完整的財務(wù)評價考核體系，客觀、綜合、科學(xué)地對所屬企業(yè)的財務(wù)情況進行評價與考核。

　　3.實行集團內(nèi)部會計委派制。集團公司作為所屬公司產(chǎn)權(quán)所有者，可對所屬公司實行會計委派制。具體形式有兩種：一是由總公司向子公司派駐財務(wù)總監(jiān)，進入公司董事會，承擔(dān)監(jiān)督國有資產(chǎn)營運、重大投資決策以及審查會計報表等職責(zé)，對重大財務(wù)收支和經(jīng)濟活動實行與總經(jīng)理聯(lián)簽制度；財務(wù)總監(jiān)的工資、獎金等與所在單位分離，以保證其實行會計監(jiān)督的獨立性；總公司對被委派的財務(wù)總監(jiān)定期考核和輪崗。另一種情況是由總公司向子公司委派財務(wù)經(jīng)理，管理方式與財務(wù)總監(jiān)一樣。二者對子公司經(jīng)理及公司的行為監(jiān)督力度不一致。集團公司可對所屬全資子公司和控股子公司派駐財務(wù)總監(jiān)，對分公司和直屬項目管理機構(gòu)委派財務(wù)主管和會計人員。

　　4.加強資金的統(tǒng)一管理，充分發(fā)揮結(jié)算中心的作用。集權(quán)式財務(wù)管理的基本要求是資金一定要統(tǒng)一調(diào)度和管理，這樣才能充分發(fā)揮集團公司這一組織形式的優(yōu)勢。集團結(jié)算中心的職能一定要到位，起到合理籌資、調(diào)劑余缺、控制流向、確保收回的作用。

　　5.嚴(yán)格實行計劃管理。集團公司應(yīng)從公司的長遠(yuǎn)利益出發(fā)，對所屬公司的情況進行全面、細(xì)致、客觀的研究、分析和預(yù)算，建立一套涵蓋企業(yè)主要發(fā)展指標(biāo)的預(yù)算指標(biāo)體系，將集團的財務(wù)總目標(biāo)層層分解，與經(jīng)營者和全體員工的個人利益掛鉤。在實現(xiàn)目標(biāo)利潤的過程中，對所屬公司的完成情況及時進行監(jiān)控，嚴(yán)格激勵與約束機制。只有這樣，才能有效控制集團公司朝著既定的目標(biāo)前進。

　　筆者認(rèn)為，目前大多數(shù)集團企業(yè)正處于由財務(wù)核算到財務(wù)管理的升級階段，集團集權(quán)式的財務(wù)管理手段是一種必然的選擇。隨著資金管理、預(yù)算、財務(wù)等關(guān)鍵應(yīng)用的管理模式相對成熟，集權(quán)式的集團財務(wù)管理優(yōu)勢將會更加突出。