所謂公司治理結(jié)構(gòu)，就是用來協(xié)調(diào)和控制公司內(nèi)各參與者之間的利害關(guān)系和行為的法律、慣例和制度安排。本文旨在研究探討我國上市公司內(nèi)部法人治理結(jié)構(gòu)的完善和規(guī)范及其對企業(yè)經(jīng)營的影響。

　　一、世界其他國家和地區(qū)公司治理結(jié)構(gòu)的特點

　　在東南亞國家和我國港臺地區(qū)，大部分上市公司的控股權(quán)被家族及其伙伴所擁有，家族控制了董事會的大權(quán)，并進而控制了經(jīng)營者，其他股東及利益相關(guān)者在公司治理中處于從屬地位，資本市場在融資及控制公司方面的作用相對薄弱。盡管由于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離程度較低，家族控股者能從內(nèi)部控制上解決經(jīng)營者的代理問題，然而，公司融資的范圍較小，所有者承擔(dān)的風(fēng)險較大。

　　美英公司治理結(jié)構(gòu)，是在傳統(tǒng)的自由資本主義基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，因此具有與這種特定經(jīng)濟條件相適應(yīng)的特點。在美英的市場導(dǎo)向模式中，一方面，公司股權(quán)相對分散，主要掌握在諸如養(yǎng)老基金、共同基金等機構(gòu)投資者和個人手中。這些機構(gòu)投資者為了分散風(fēng)險，在每一個公司中所占有的股權(quán)份額也不大，而且由于分散化的股東在監(jiān)督經(jīng)營上的“搭便車”傾向，內(nèi)部治理的作用相對較弱。另一方面，資本市場高度發(fā)展，在融資及公司治理方面發(fā)揮著十分重要的作用。上世紀(jì)90年代初美國長期經(jīng)濟衰退，“機構(gòu)持股者覺醒”，股東和經(jīng)理人員之間的關(guān)系發(fā)生了歷史性的變化，投資者逐漸通過股東大會、董事會及實施股票期權(quán)制等途徑，使內(nèi)部監(jiān)控機制及對經(jīng)營者的激勵作用得到重視。其模式逐漸發(fā)展為以盈利為導(dǎo)向、以股東利益為基礎(chǔ)，因此，人們也稱之為股東導(dǎo)向模式。

　　在日德網(wǎng)絡(luò)導(dǎo)向模式中，雖然也有較發(fā)達的股票市場，但它在籌資以及公司治理方面發(fā)揮的作用很有限。另一方面，公司的股權(quán)相對比較集中，股票流通性較低，且通過交叉持股、人事交往及系列貸款方式形成網(wǎng)絡(luò)，主要利益相關(guān)者通過這一網(wǎng)絡(luò)對企業(yè)進行治理，其中法人大股東和銀行在網(wǎng)絡(luò)治理中發(fā)揮著重要的作用（特別是一些銀行，它們從企業(yè)的大債主開始發(fā)展成為最大的股東）。除此之外，德國區(qū)別于其他國家的是，職工廣泛地參與公司治理，這也是其社會穩(wěn)定和經(jīng)濟繁榮的重要保證。

　　二、我國上市公司治理結(jié)構(gòu)存在的主要問題

　　1.股權(quán)結(jié)構(gòu)失衡，國有股和法人股比重偏高。我國上市公司大多數(shù)是由國有企業(yè)改制或由國家和國家授權(quán)投資的機構(gòu)投資新建而成，加之《證券法》關(guān)于企業(yè)改制過程中其國有凈資產(chǎn)的折股比例不得低于65％的規(guī)定，更從制度上確保了國有股的絕對優(yōu)勢地位。如貴州仙酒股份有限公司在1999年進行改制上市時主發(fā)起人集團公司將其經(jīng)評估確認(rèn)后的生產(chǎn)經(jīng)營性資產(chǎn)24830.63萬元投入股份公司，占總股本的67.66％。

　　目前，我國上市公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)的特征主要有三個：一是未流通股占總股本的大部分；二是國有股一直處于控股地位；三是法人股在上市公司中比重相當(dāng)高，并有逐步上升并超過國有股的趨勢。由此使得持有流通股的中小股東承擔(dān)著由公司的經(jīng)營業(yè)績好壞引起股價波動的市場風(fēng)險，他們卻很難作為股東行使參與公司治理的權(quán)利，再加上信息不靈和“搭便車”的心理，中小股東有意無意地放棄了自己對公司的控制權(quán)；而持有國有股、法人股的股東獨攬公司大權(quán)卻不必承擔(dān)股市風(fēng)險。實證分析結(jié)果表明：非流通的國有股作為第一大股東的畸形股權(quán)結(jié)構(gòu)，即所謂“一股獨大”現(xiàn)象引起的“內(nèi)部人控制”是造成我國上市公司治理缺乏效率的重要原因。

　　2.產(chǎn)權(quán)主體缺位，代理觀念模糊。我國著名經(jīng)濟學(xué)家張維迎教授認(rèn)為，國有企業(yè)中作為大股東的國有股缺乏所有權(quán)上的人格化代表，在產(chǎn)權(quán)安排上初始委托人不清，上市公司董事會流于形式。一方面，上市公司由于產(chǎn)權(quán)主體缺位，主要委托人和代理人身份混淆，國有控股股東對管理層直接任命，干預(yù)他們的工作，從而影響了公司的決策效果。另一方面，我國資本市場嚴(yán)重滯后，無法借助其對高級管理層產(chǎn)生強有力的約束機制，導(dǎo)致我國上市公司中總經(jīng)理與董事長由一人兼任所造成的權(quán)力失控及低效經(jīng)營現(xiàn)象屢屢發(fā)生，使得公司治理中的約束機制和激勵機制完全喪失效力。

　　3.獨立董事數(shù)額較少，獨立性欠佳。獨立董事是針對一元制的治理結(jié)構(gòu)而產(chǎn)生的。它主要是防止重疊的董事和經(jīng)理人員獨權(quán)大攬，損害小股東的利益；設(shè)立獨立董事的另一個（也許是更重要的）原因，是相信有經(jīng)驗的獨立董事能為企業(yè)的治理帶來利益。盡管國家規(guī)定，上市公司獨立董事應(yīng)不少于董事會成員總數(shù)的三分之一，但據(jù)調(diào)查，20.4％的上市公司，其董事會成員全部是內(nèi)部董事；78.2％的上市公司，內(nèi)部董事占全部董事的比例超過50％。就平均數(shù)來看，我國上市公司獨立董事所占比例只有3％，與美國的68％和英國的33％相比，形成明顯的反差，因董事會人員結(jié)構(gòu)不合理而導(dǎo)致權(quán)力失衡。我國上市公司獨立董事不但比例很小，僅有的獨立董事也未能發(fā)揮出應(yīng)有的作用，不少被公司聘來充當(dāng)一種裝飾，人們戲稱之為“圣誕樹上的花環(huán)”。公司主要是利用其聲譽和威望來提高自己的知名度，求得轟動效應(yīng)，很少讓他們這些非執(zhí)行董事參與重大決策，即便參與也不注重吸收其合理建議。據(jù)《中國企業(yè)家》雜志對獨立董事的問卷調(diào)查顯示：66.7％的獨立董事認(rèn)為控股股東將是正常工作的主要障礙。

　　4.缺乏健全的人力資本激勵機制。高級經(jīng)理人員的好壞決定了公司的成敗。從經(jīng)理人員的角度看，如果他們的薪酬只是基本工資和對已完成業(yè)績的年度獎勵，他們勢必只追求短期的利益，若要使其為公司長遠發(fā)展考慮，就必須有相應(yīng)的激勵手段。在我國上市公司中，對于經(jīng)理人員的激勵表現(xiàn)出兩種傾向：一種是繼續(xù)由國家掌握國有企業(yè)經(jīng)理的工資總額和等級標(biāo)準(zhǔn)，這種薪酬制度不能恰當(dāng)?shù)毓烙嫼痛_認(rèn)經(jīng)理人員的貢獻，容易引發(fā)優(yōu)秀企業(yè)家流失現(xiàn)象。另一種則是在年薪制、經(jīng)理人員持股制的試驗中，經(jīng)營者自定高額薪酬，經(jīng)理人員實行自我激勵。在企業(yè)產(chǎn)權(quán)缺位的情況下，這樣易造成把國有資產(chǎn)無償量化給個人等損害小股東利益的行為。

　　三、完善上市公司法人治理結(jié)構(gòu)的思考

　　1.明晰與界定產(chǎn)權(quán)，發(fā)揮董事會應(yīng)有作用。公司治理的一個首要問題就是產(chǎn)權(quán)制度的安排。如何解決“產(chǎn)權(quán)主體缺位”？在以兩權(quán)分離與委托代理制為主要標(biāo)志的現(xiàn)代企業(yè)制度下，建立國有產(chǎn)權(quán)與企業(yè)經(jīng)營之間的正確關(guān)系，關(guān)鍵是解決政府和企業(yè)的接合部，即界面的問題。而政府與企業(yè)的界面即國有產(chǎn)權(quán)的代表是國有資本經(jīng)營委員會。解決了國有股的產(chǎn)權(quán)由誰代表的問題之后，還必須強化董事會代表股東對高層管理人員的監(jiān)督和激勵作用。公司治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵是董事會這個中間地帶，它連接所有者和經(jīng)營者兩方利益，因此必須使董事會真正代表股東利益，要以整體股東利益作為決策標(biāo)準(zhǔn)，而不能使董事會變成內(nèi)部人的代表。

　　2.平衡股權(quán)結(jié)構(gòu)，降低國有股比重，改變“一股獨大”現(xiàn)象。要根本改變“一股獨大”引起的“內(nèi)部人控制”問題，就應(yīng)該首先考慮調(diào)整現(xiàn)有上市公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)，降低國有股比例。目前理論界提出了許多加速國有股退出的方案，如國有股回購、國有股配售以及國有股轉(zhuǎn)為債券等，其中國有股配售正在進行中。同時，應(yīng)積極發(fā)展私人投資者和一定量的基金機構(gòu)投資者。現(xiàn)在自然人大股東已經(jīng)躍躍欲試，不用多久他們會大批地從幕后走到前臺，擺脫“資本玩童”的形象，屆時也將使國有資本和民間資本相互制衡。

　　3.完善董事會結(jié)構(gòu)，挖掘獨立董事的治理潛力。大凡罷免高管人員的，都是外部董事占主導(dǎo)的董事會。在我國目前國有股還一時難以大幅度減少、資本市場嚴(yán)重滯后的情況下，為了提高董事會決策的科學(xué)性，加強對高級管理人員權(quán)力運用的監(jiān)控力度，應(yīng)大幅度增加獨立董事的數(shù)額，并且應(yīng)聘請不僅有一定的專業(yè)水準(zhǔn)而且有高超領(lǐng)導(dǎo)才能的獨立董事，因為獨立董事要與其他董事一起“領(lǐng)導(dǎo)一個企業(yè)的最高決策機構(gòu)”。與此同時，還必須盡可能地完善獨立董事發(fā)揮正常作用所需要的條件，從而極大地發(fā)揮其監(jiān)督、約束等治理能力。

　　4.建立與完善有效的激勵機制，激發(fā)高級管理人員的責(zé)任心和使命感。在實行公司改制過程中，積極探索市場化的、動態(tài)及有效的人力資本激勵機制，使管理者的個人權(quán)益與上市公司整體利益最大化目標(biāo)保持一致，是激發(fā)高級管理人員責(zé)任心和使命感的有效方法。經(jīng)驗表明，在好的公司治理結(jié)構(gòu)中必然有精心設(shè)計的激勵機制，用以協(xié)調(diào)所有者和經(jīng)營者之間的矛盾。十五屆四中全會《關(guān)于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定》肯定了可以試行經(jīng)理、廠長“持有股權(quán)”等分配方式。為此，我們應(yīng)在借鑒和研究國際經(jīng)驗、完善公司治理的基礎(chǔ)上，創(chuàng)建對經(jīng)理人員的高效激勵機制。通過對高級管理人員實施股票期權(quán)制、建立動態(tài)的激勵機制等來協(xié)調(diào)公司治理結(jié)構(gòu)中各層面的人員關(guān)系。