第一，財務(wù)人員要想有更大的職位提升和待遇提升，必須了解預(yù)算管理的知識。傳統(tǒng)的會計范疇僅限于會計核算層次，而中國絕大部分的財務(wù)人員也都是在從事著會計核算得工作，待遇一直上不去，月薪在2000元～10000元之間。而財務(wù)人員要想擔(dān)任財務(wù)經(jīng)理或更高級別的職務(wù)，則公司會對其提出更高的要求，主要是側(cè)重財務(wù)管理方面，而成本管理、ERP與預(yù)算管理這三項是重中之重。不懂這三項管理的財務(wù)經(jīng)理或者財務(wù)總監(jiān)，其生存會受到嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。作為老板或者總經(jīng)理，他們要求財務(wù)部門提供數(shù)據(jù)分析并監(jiān)控整個公司的作業(yè)過程，不懂這三項管理的財務(wù)負(fù)責(zé)人會顯得無能為力；

　　第二，預(yù)算管理是財務(wù)管理的最高境界（當(dāng)然，還不是至高境界）。它將企業(yè)的戰(zhàn)略、目標(biāo)、銷售預(yù)測、銷售信用、銷售策略、生產(chǎn)制程、工藝路線、研發(fā)趨勢、供應(yīng)鏈管理、物流管理、財務(wù)的應(yīng)收應(yīng)付模塊、成本模塊、審價模塊、監(jiān)控模塊、收支模塊、人事的績效管理等都完美的整合在一個系統(tǒng)當(dāng)中。這樣一個先進(jìn)的管理系統(tǒng)在絕大部分企業(yè)的實操中，財務(wù)部門的牽頭和引導(dǎo)以及監(jiān)控的作用最大。大部分的公司里，財務(wù)部門要率先提出實施預(yù)算管理，要配合老板做好戰(zhàn)略分析與決策，要設(shè)計預(yù)算管理制度與流程，要做好預(yù)算假設(shè)，要與人事部門配合做好各崗位的績效，要保證各崗位的績效與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)對接，要保證各崗位的績效必須是相互制約又相互促進(jìn)的，要對各部門上報的預(yù)算表進(jìn)行審核，要了解銷售趨勢，研發(fā)趨勢，要了解工藝路線、編碼生成，要了解生產(chǎn)制程、要懂得供應(yīng)鏈的管理和現(xiàn)場管理，要用各種工具來反駁各部門遞交的報表以及他們所作出的答辯，要做好滾動預(yù)算，要保證滾動預(yù)算與年度預(yù)算相銜接，以此來實現(xiàn)年度目標(biāo)，要保證滾動預(yù)算符合各月的實際變化情況，要做好支出控制，尤其是內(nèi)部銀行，要做好融資準(zhǔn)備，要做好預(yù)算分析與考核，等等。這些工作都已經(jīng)超出了會計核算的范疇，完全是站在最高管理者的高度來看問題和分析問題，所以，做好預(yù)算管理并不容易，對于知識與經(jīng)驗的積累非常重要。

　　第三，它是一門通用的管理語言。只有那些狂妄自大、不懂裝懂的財務(wù)人員才會認(rèn)為預(yù)算管理就是財務(wù)預(yù)算管理，最后不但害了自己，也害了整個企業(yè)。預(yù)算管理是由各個部門各個工作中心集合在一起來編制和管理的，它將所有人的績效都捆綁到了整個預(yù)算管理體系，它綜合平衡了所有人的利益傾向，它與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)直接掛鉤。財務(wù)人員可以不懂銷售，可以不懂生產(chǎn)，可以不懂人力資源，等等，財務(wù)人員只需要按照已審核的預(yù)算表進(jìn)行監(jiān)督、控制和分析，任何人都不會反對，財務(wù)人員通過預(yù)算表與其他人溝通，溝通效果會非常好，也不會有人認(rèn)為你是外行。

　　第四，它簡化了財務(wù)人員的工作。財務(wù)要付款，會嚴(yán)格按照預(yù)算通過內(nèi)部銀行進(jìn)行控制，不用為人情所左右。如，人事經(jīng)理要求報銷3000元私家車費(fèi)，這在以往是沒有報銷過的，這種情況下，財務(wù)負(fù)責(zé)人也不敢立即簽字也不想得罪人，于是拿到老板那里讓老板先簽，老板責(zé)怪財務(wù)負(fù)責(zé)人，要求其以后對這種報銷要先擋回去，不要到老板這里來，或者老板要求財務(wù)負(fù)責(zé)人立即做出一項制度專門針對私家車費(fèi)的報銷，就這樣，制度越多，財務(wù)操作的難度越大。企業(yè)如果有了預(yù)算，這種情況就不會存在，這是一種情況。還有，比如采購部要求支付一筆到期款項500萬元，財務(wù)負(fù)責(zé)人不敢動用銀行存款，因為過兩天就要發(fā)工資，但是采購款項不能拖，會影響生產(chǎn)，所以，財務(wù)負(fù)責(zé)人左右為難，這種情況下如有實施預(yù)算，則非常簡單，財務(wù)會通過內(nèi)部銀行將剛性支付的工資額度預(yù)留，采購款項不能支付的由采購部門自行與供應(yīng)商溝通，采購部門也不會反對，因為在滾動預(yù)算報表中，當(dāng)月可以支付的采購款項是計算好的，采購部門提前就有預(yù)期。再如，銷售收款如果不及時導(dǎo)致資金斷鏈的話，財務(wù)部會通過內(nèi)部銀行預(yù)留剛性支付項目的額度，銷售人員會因此而受到懲罰。上述一切的一切都不需要財務(wù)人員做特殊溝通，因為預(yù)算表以及內(nèi)部銀行額度結(jié)存表中都已經(jīng)列示。還有很多很多的事實，都可以告訴我們預(yù)算管理可以大大簡化財務(wù)工作，并提高財務(wù)運(yùn)營效率與效果。

　　第五，預(yù)算管理非常強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)管理。預(yù)算管理特別強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)管理，因為只有系統(tǒng)管理才是最全面的、考慮最周全的，所以，再先進(jìn)的管理工具、管理方法都無法代替一個完整的系統(tǒng)。不能形成一個系統(tǒng)的管理工具、管理方法，其效果甚微或者不具有可行性，因為每個人都有自身獨到的利益傾向，都會在不停的為自身利益而博弈，很難達(dá)成共識。而預(yù)算必須通篇涵蓋系統(tǒng)。

　　第六，預(yù)算管理非常強(qiáng)調(diào)預(yù)算績效。首先，企業(yè)管理必須設(shè)有績效，否則企業(yè)很難會有進(jìn)步。傳統(tǒng)的KPI指標(biāo)、平衡積分卡、360度等考核體系之所以實施困難，正是因為其沒有站的最高、考慮的最周全，沒有形成一個完整的系統(tǒng)，使得每個人必須相互博弈又相互促進(jìn)，最終實現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)。傳統(tǒng)績效考核側(cè)重結(jié)果，卻沒有告訴我們?nèi)绻�去實現(xiàn)這個結(jié)果，傳統(tǒng)績效的制定者本身也不清楚為什么要定這個結(jié)果，因為其沒有結(jié)合整個系統(tǒng)。預(yù)算績效不同，第一，它保證了企業(yè)有相互制約又相互促進(jìn)的機(jī)制，第二，它平衡了所有人員的績效關(guān)系，第三，它告訴了目標(biāo)結(jié)果的制定過程以及實施路線，它保證了企業(yè)與員工能夠共贏。預(yù)算管理必須對各個環(huán)節(jié)設(shè)置有大量預(yù)算績效考核體系，并且應(yīng)當(dāng)對其有非常高的先進(jìn)性與可操作性。

　　第七，預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)非常強(qiáng)調(diào)內(nèi)部銀行。內(nèi)部銀行之所以有效，是因為其銜接了整個預(yù)算體系，在資金的收支控制方面有著無與倫比的優(yōu)越性。

　　第八，預(yù)算管理必須非常強(qiáng)調(diào)與時俱進(jìn)，不走計劃經(jīng)濟(jì)的老路子。傳統(tǒng)預(yù)算之所以失敗，是因為其一直在重復(fù)著計劃經(jīng)濟(jì)的老路子。新的市場經(jīng)濟(jì)體制下，產(chǎn)品品種多、數(shù)量少、更新快、市場變化快是這個時期的主要特點，所以，滾動預(yù)算應(yīng)該要做的非常熟悉和完善，既要符合滾動期的需求，又要與年度預(yù)算實現(xiàn)很好的對接。只是很可惜，很多企業(yè)只是把滾動預(yù)算作為一個參考，沒有銜接年度預(yù)算，沒有很好的捆綁績效，所以，實施預(yù)算的最終結(jié)果并不理想�？梢哉f，滾動預(yù)算是預(yù)算的王牌之一，與時俱進(jìn)、始終受控。