一是轉(zhuǎn)變縣國有投資集團有限公司管理戰(zhàn)略定位。從充分發(fā)揮“戰(zhàn)略決策中心、投資中心、財務中心”的職能向突出“財務中心、融資中心、監(jiān)督中心”的職能轉(zhuǎn)變，形成責、權(quán)、利相一致的營運體系；

　　二是提升國投集團公司實體經(jīng)濟比重。以國投集團公司作為出資人，成立實業(yè)集團公司，作為國投集團公司的全資子公司。同時對全縣國有資產(chǎn)進一步梳理整合，對所有行政、事業(yè)單位的房地產(chǎn)均移交國有資產(chǎn)管理中心管理，對符合轉(zhuǎn)為商住出讓性質(zhì)的房地產(chǎn)均注入實業(yè)集團公司，進一步擴大實業(yè)集團公司資產(chǎn)規(guī)模；

　　三是規(guī)范和做大天信信用融資擔保公司。私有股份全部退出天信擔保公司，改制為國有全資子公司，將一些暫時閑置的基金、風險金和資產(chǎn)處置收益等各類資金注入天信擔保公司，不斷擴大擔�；�金規(guī)模，幫助解決我縣中小企業(yè)融資擔保難問題；

　　四是建立健全經(jīng)營業(yè)績考核機制。按責權(quán)利相統(tǒng)一的要求，建立經(jīng)營管理人員經(jīng)營業(yè)績同激勵約束機制相結(jié)合的考核制度，業(yè)績上，薪酬上，業(yè)績下，薪酬下，按照全面落實責任要求，推動企業(yè)全員業(yè)績考核體系。五是進一步減員增效。根據(jù)現(xiàn)有企業(yè)業(yè)務情況，對天順交通投資發(fā)展公司、物質(zhì)公司、林業(yè)發(fā)展公司、梁山水電公司等企業(yè)進行減員，確保員工隊伍結(jié)構(gòu)趨于合理，成本得到控制，效率得到提高。