一是轉(zhuǎn)變觀念，變被動(dòng)撥款為主動(dòng)服務(wù)。

　　改變過(guò)去等待單位上門(mén)撥款的做法，到項(xiàng)目單位、到施工現(xiàn)場(chǎng)，了解單位需求、困難和工程進(jìn)度，主動(dòng)協(xié)調(diào)解決問(wèn)題。提高資金申請(qǐng)、撥付工作效率，簡(jiǎn)化工作流程，加快撥付進(jìn)度。

　　二是查找原因，按月召開(kāi)支出進(jìn)度分析會(huì)議。

　　每月預(yù)算執(zhí)行結(jié)束10天內(nèi)，召開(kāi)業(yè)務(wù)科室支出進(jìn)度分析會(huì)議，通報(bào)財(cái)政支出進(jìn)度情況，掌握預(yù)算指標(biāo)下達(dá)及撥付情況，預(yù)算指標(biāo)未下達(dá)到單位的具體原因和存在的問(wèn)題進(jìn)行全面分析，并提出解決的辦法。同時(shí)對(duì)業(yè)務(wù)科室進(jìn)行全面考核，作為年終評(píng)先選優(yōu)的一項(xiàng)內(nèi)容，實(shí)行一票否決制。

　　三是實(shí)行預(yù)算執(zhí)行督辦制度。

　　改變坐在辦公室撥錢(qián)的老做法，對(duì)使用財(cái)政資金建設(shè)的大項(xiàng)目實(shí)行專人專項(xiàng)對(duì)接，采取人盯人、人盯項(xiàng)目、人盯資金的工作方法，建立分管局長(zhǎng)、科長(zhǎng)和資金專管員三級(jí)支出責(zé)任制度，形成一級(jí)抓一級(jí)、層層抓落實(shí)的考核機(jī)制。對(duì)20萬(wàn)元以上支出進(jìn)度不快的項(xiàng)目認(rèn)真查找原因，對(duì)2年以上不能實(shí)施的項(xiàng)目進(jìn)行梳理清理。每月統(tǒng)計(jì)支出進(jìn)度，年終進(jìn)度居于末位的科室和責(zé)任人取消評(píng)先選優(yōu)資格。

　　四是落實(shí)獎(jiǎng)勵(lì)約束機(jī)制。

　　對(duì)預(yù)算執(zhí)行不力，政策落實(shí)程度不夠的部門(mén)單位，采取調(diào)整當(dāng)年預(yù)算、核減下年預(yù)算、收回部分預(yù)算等措施，激勵(lì)預(yù)算單位加大支出力度。對(duì)跨年度閑置的預(yù)算資金，摸清情況，采取核減下年預(yù)算或財(cái)政統(tǒng)籌等方式，發(fā)揮資金效益。

　　五是建立“一把手”約談制度。

　　對(duì)資金量大且支出進(jìn)度緩慢，影響到財(cái)政支出總體進(jìn)度的預(yù)算單位，由財(cái)政“一把手”約談單位“一把手”，分析原因、講明利害并落實(shí)整改期限。

　　六是精細(xì)編制2012年度預(yù)算。

　　在編制2012年部門(mén)預(yù)算項(xiàng)目支出時(shí)，能細(xì)化的盡量細(xì)化，便于預(yù)算執(zhí)行。能編入部門(mén)預(yù)算的，不實(shí)行代編。

　　通過(guò)以上措施，8月份，一般預(yù)算支出13.19億元，完成變動(dòng)的56.3%。雖然支出進(jìn)度明顯偏低，但當(dāng)月一般預(yù)算支出2.93億元，是1-7月平均支出的兩倍多。9月份當(dāng)月支出達(dá)到6.29億元，支出額創(chuàng)一般預(yù)算支出新高，進(jìn)度達(dá)到75%，已追平序時(shí)進(jìn)度。