財(cái)會(huì)人員也許過去80％的時(shí)間用在產(chǎn)出結(jié)果，20％在作分析解讀，現(xiàn)在應(yīng)該要倒過來。應(yīng)該做結(jié)果的解讀者與分析者，這是財(cái)會(huì)人員以后要走出來的一條路。日盛金融控股公司財(cái)務(wù)長(zhǎng)戴瑞宏認(rèn)為

　　會(huì)計(jì)人員花太多時(shí)間去把數(shù)字表達(dá)出來，卻沒有花時(shí)間去解讀為什么數(shù)字是呈現(xiàn)這樣的狀況�！　� 

　　資訊科技這么發(fā)達(dá)，當(dāng)前的財(cái)會(huì)人員其實(shí)有面臨了很大的轉(zhuǎn)變與挑戰(zhàn)。戴瑞宏表示，“以前大家花很多時(shí)間在產(chǎn)出數(shù)字，可是大家卻沒有花太多時(shí)間去解讀數(shù)字的意義，其實(shí)數(shù)字呈現(xiàn)的是整個(gè)企業(yè)運(yùn)作的全貌，可是大家花太多時(shí)間去把數(shù)字表達(dá)出來，卻沒有花時(shí)間去解讀為什么數(shù)字是呈現(xiàn)這樣的狀況。 

　　就如我?guī)啄昵霸谂_(tái)大念EMBA，有幾門課在大學(xué)、研究所都念過、甚至精算考試都考過了，為什么還要我再修一次，不過后來我發(fā)現(xiàn)真的有些不同，例如以前我們念計(jì)量，會(huì)花很多時(shí)間在計(jì)算上面，可能要20多個(gè)步驟都對(duì)，答案才會(huì)正確，所以，大家都把精力放在算的過程上，反而不去研究結(jié)果要如何去運(yùn)用、解讀，但是現(xiàn)在軟件這么發(fā)達(dá)，只要把資料輸入進(jìn)去，結(jié)果就出來了，所以大家應(yīng)該要做的是結(jié)果的解讀者與分析者，我覺得這是財(cái)會(huì)人員以后要走出來的一條路。不過，過程怎么來的還是要了解，只不過日常的工作比重，也許過去80％的時(shí)間用在產(chǎn)出結(jié)果，20％在作分析解讀，現(xiàn)在應(yīng)該要倒過來，這也代表人力的需求也改變了，過去一個(gè)部門可能需要20會(huì)計(jì)人員才能解決問題，現(xiàn)在可能只需要8人，甚至6人就可以解決了，所以財(cái)會(huì)人員所扮演的角色會(huì)有很大的不同�！� 

　　過去財(cái)會(huì)人員給人家的感覺可能只是一個(gè)book－keeper，好像每天都在那里作數(shù)字，但是現(xiàn)在無論是財(cái)務(wù)長(zhǎng)或高級(jí)財(cái)務(wù)主管，都需要參與公司的決策。戴瑞宏說，“日盛因?yàn)槭且粋�(gè)經(jīng)理人共治的組織，大家都有默契去共識(shí)來產(chǎn)出結(jié)果，所以會(huì)有業(yè)務(wù)單位的意見、財(cái)務(wù)單位的意見，而財(cái)務(wù)單位和業(yè)務(wù)單位還會(huì)有一些立場(chǎng)上的沖突，就看CEO怎樣去決定，甚至我覺得業(yè)務(wù)單位和財(cái)務(wù)單位如何以同理心去了解彼此的立場(chǎng)，這也是財(cái)會(huì)人員要去體會(huì)的地方。如果一個(gè)財(cái)務(wù)人員只是一直專注在產(chǎn)出數(shù)字，那么充其量他只會(huì)是一個(gè)資深經(jīng)辦，無法成為一個(gè)財(cái)務(wù)主管。 

　　時(shí)代在變，角色也會(huì)跟著在變，包括我在內(nèi)，雖然說我不是會(huì)計(jì)本科系出身，但是我底下可以有好幾個(gè)CPA幫我工作，而且我們可以用同樣的語言來溝通，我覺得這才是真正的重點(diǎn)。一個(gè)財(cái)務(wù)主管，不可能樣樣都會(huì)，底下的人都各具各方專業(yè)，所以重要的是如何把這些資源整合起來，這是一個(gè)財(cái)務(wù)主管重要的工作�！� 

　　就實(shí)務(wù)看來，很顯然的，臺(tái)灣的會(huì)計(jì)教育所訓(xùn)練的課程是不夠用的，大部分的人都是在工作之后開始學(xué)習(xí)的，也因此，自我進(jìn)修與提升是重要的。對(duì)于如何鼓勵(lì)底下的人員進(jìn)修，戴瑞宏說，“我覺得公司中階主管以上的人員都懂得自我進(jìn)修，舉例來說，幾年前我去念EMBA，然后債券主管、證券財(cái)務(wù)主管也去念，而且他們念EMBA的主修都與原先所主修的不同，因?yàn)樗麄冏约褐�道要跳脫原來的模式。”戴瑞宏表示，“�?huì)計(jì)這門科學(xué)，有時(shí)會(huì)讓一些人思考模式比較單向，不會(huì)從另一個(gè)角度來思考事情，尤其是會(huì)計(jì)科班出身的人，或許是傳統(tǒng)教育的影響，好像比較難做到這一點(diǎn)，這需要花一點(diǎn)時(shí)間去溝通�！� 　　 

　　退一步海闊天空，換個(gè)角度想事情，會(huì)有不一樣的結(jié)果，這樣的思考對(duì)于會(huì)計(jì)人而言，是必要的，因?yàn)榫心嘤诂F(xiàn)狀與自我的思維，只會(huì)陷入泥沼中而不可自拔�！　� 

　　戴瑞宏回憶說，“有一次，我要把一個(gè)功能從一個(gè)財(cái)務(wù)主管拉到另一個(gè)部門，因?yàn)槲矣X得由那個(gè)部門去做一些整合效果會(huì)比較大，但是卻導(dǎo)致那位財(cái)務(wù)主管認(rèn)為是要拔除他的功能�？墒俏夷玫裟且徊糠止δ苤�后，我又賦予他另一個(gè)功能，而且比原來的還要大，他卻不這么想，他只認(rèn)為他的手好像少了一截，卻不想我也為他開了另一扇門，經(jīng)過溝通之后，才讓他了解到我不是對(duì)他的忠誠度及能力有所懷疑，而是為了他著想。我不知道這是因?yàn)樨?cái)會(huì)人員職業(yè)所養(yǎng)成的慣性，還是個(gè)人的個(gè)性使然，但是可以應(yīng)有一些相關(guān)性。以我為例，公司會(huì)要我向誰report的時(shí)候，我都沒有反對(duì)，我的想法是，你要是比我有本事，我就可以學(xué)一些東西，要是他沒有本事，也許不用多久，他會(huì)比我更早game over，這是我的想法，也可能是我自己比較有自信的地方，我覺得這樣的想法比較容易調(diào)整自己，可是很多人沒有辦法跳脫開單一的思維，會(huì)陷入‘我是那里做不好’等等的糾葛中，尤其是資深的財(cái)會(huì)人員，無論學(xué)歷多高，都很容易陷入這樣的迷思。” 

　　戴瑞宏強(qiáng)調(diào)，“我覺得財(cái)會(huì)人員心態(tài)上要去調(diào)整，有些人他只能做資深經(jīng)辦，就是因?yàn)樗�永遠(yuǎn)只活在過去，我對(duì)一些比較資深員工的挑戰(zhàn)就是他們認(rèn)為過去這樣做了10年都沒有問題，為什么你要來挑戰(zhàn)我，但我認(rèn)為沒出事不代表沒有問題，這些概念是需要一些時(shí)間來溝通。例如我曾經(jīng)調(diào)整一個(gè)已經(jīng)做了7年主辦會(huì)計(jì)的人，他認(rèn)為我對(duì)他的能力有所質(zhì)疑，我告訴他，我不是對(duì)你的能力、忠誠度有質(zhì)疑，而是我認(rèn)為過去主管沒有調(diào)職，是不對(duì)的，怎么可以讓一個(gè)人在那個(gè)位置做這么久的時(shí)間，就像我過去是從證券的會(huì)計(jì)開始接觸，而后參與融資融券業(yè)務(wù)、資金調(diào)度業(yè)務(wù)、甚而債券業(yè)務(wù)，做到一定程度之后，總經(jīng)理就把我調(diào)到總管理處，他說，你不可以繼續(xù)再這樣‘混’了，你需要到另一個(gè)部門去歷練，然后在總管理處做了3年，在金控設(shè)立之后，又調(diào)我去做財(cái)務(wù)長(zhǎng)。我想，一個(gè)比較前瞻的主管，應(yīng)該要去替他下面的人去做規(guī)劃，包含財(cái)會(huì)人員的定位，我覺得有些財(cái)會(huì)人員都過於保守，認(rèn)為維持現(xiàn)狀就沒事，但有可能埋下的卻是更嚴(yán)重的問題。” 

　　退一步海闊天空，換個(gè)角度想事情，會(huì)有不一樣的結(jié)果，這樣的思考對(duì)于會(huì)計(jì)人而言，是必要的，因?yàn)榫心嘤诂F(xiàn)狀與自我的思維，只會(huì)陷入泥沼中而不可自拔。