現(xiàn)實(shí)呼喚財(cái)務(wù)委派制

　　改革往往都是實(shí)踐的需求。

　　近年來(lái)，隨著鐵路多元經(jīng)營(yíng)新格局的構(gòu)建，鄭州鐵路經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)（集團(tuán)）公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模迅速發(fā)展壯大，形成了“三多三大”的特點(diǎn)，即經(jīng)營(yíng)實(shí)體多，有直屬企業(yè)15個(gè)，法人單位30個(gè)，經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)101個(gè)，資產(chǎn)總額達(dá)到8.25億元，財(cái)務(wù)管理責(zé)任大；公司類(lèi)型多，有全資子公司、控股公司、中外合資企業(yè)、有限責(zé)任公司、工廠和生活中心6類(lèi)，財(cái)務(wù)管理難度大；行業(yè)門(mén)類(lèi)多，涉足商貿(mào)、運(yùn)代、廣告、旅游、工業(yè)制造、房地產(chǎn)等10多種行業(yè)，財(cái)務(wù)管理跨度大。

　　在實(shí)施財(cái)務(wù)主管委派前，鄭州鐵路經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)（集團(tuán)）公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度不健全，監(jiān)督、制約機(jī)制缺位，下屬單位自行其是，成本支出失控，違反財(cái)經(jīng)紀(jì)律的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，投資失誤高達(dá)3500 多萬(wàn)元，下屬單位欠交公司往來(lái)款860多萬(wàn)元。鄭州鐵路經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)（集團(tuán)）公司本部自有資金3年前僅有30多萬(wàn)元，最低時(shí)賬上資金不足2萬(wàn)元。銀行貸款高達(dá) 1.5億元，無(wú)資金償還，呆壞賬無(wú)力核銷(xiāo)，經(jīng)濟(jì)效益多年徘徊不前。

　　為徹底改變這種狀況，公司決策層根據(jù)鐵路局會(huì)計(jì)委派工作部署和要求，把推行財(cái)務(wù)主管委派作為加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要舉措，開(kāi)展了積極的探索和嘗試，將財(cái)務(wù)主管“空降”到控股下屬企業(yè)。

　　從間接委派到直接委派

　　財(cái)務(wù)主管委派的難點(diǎn)在于能否妥善解決好被委派會(huì)計(jì)人員的利益歸屬，以及如何更好地調(diào)動(dòng)、發(fā)揮被委派人員的積極性。

　　鄭州鐵路經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)（集團(tuán)）公司在試行委派財(cái)務(wù)主管時(shí)，由公司下達(dá)委派命令，被委派人員的人事關(guān)系、工資獎(jiǎng)金、福利待遇等仍由所在單位管理和負(fù)擔(dān)，即實(shí)行間接的委派方式。經(jīng)過(guò)實(shí)踐，間接委派形式雖然明確了被委派人員的職責(zé)權(quán)限，對(duì)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理起了一定作用，但由于利益歸屬和各項(xiàng)制度、機(jī)制不到位，財(cái)務(wù)主管行使監(jiān)督管理職責(zé)時(shí)疑慮重重，甚至找不準(zhǔn)自己的位置，沒(méi)能收到預(yù)期的效果。制度、機(jī)制缺位與服務(wù)、監(jiān)督不到位的矛盾日益凸現(xiàn)。

　　為解決這一矛盾，公司于2001年9月在鄭州生活服務(wù)中心開(kāi)展直接委派財(cái)務(wù)主管的試點(diǎn)工作。他們將被委派財(cái)務(wù)主管的人事關(guān)系、工資獎(jiǎng)金及福利待遇統(tǒng)一由公司管理和支付。由于建立了初步的制度機(jī)制，明確了財(cái)務(wù)主管的利益歸屬，化解了財(cái)務(wù)主管的后顧之憂(yōu)，進(jìn)一步激發(fā)和調(diào)動(dòng)了財(cái)務(wù)主管的積極性，當(dāng)年就收到了明顯效果。

　　在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，公司很快對(duì)煤運(yùn)、旅游等8個(gè)支柱公司、3個(gè)控股公司的財(cái)務(wù)主管也實(shí)行了直接委派，進(jìn)一步硬化了財(cái)務(wù)主管的職責(zé)、權(quán)利和義務(wù)，工作層面也不斷擴(kuò)大。2004年初，公司對(duì)下屬的15個(gè)單位及分支機(jī)構(gòu)全部實(shí)行了直接委派財(cái)務(wù)主管，建立起了下級(jí)為上級(jí)負(fù)責(zé)，一級(jí)監(jiān)督一級(jí)的工作機(jī)制。

　　打造“空降兵”的五步棋

　　鄭州鐵路經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)（集團(tuán)）公司在開(kāi)展試點(diǎn)、逐步推廣的過(guò)程中，鎖定5個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)不放松，確保了委派工作健康、有序地開(kāi)展。

　　把好用人關(guān)口。公司勞人部、財(cái)務(wù)部聯(lián)合組織實(shí)施，在公司范圍內(nèi)進(jìn)行公開(kāi)招聘。嚴(yán)格執(zhí)行資格審查、個(gè)人競(jìng)職、群眾評(píng)議、部門(mén)走訪、考試考核、呈報(bào)審批6道程序，擇優(yōu)錄用。最終，15名政治思想好、業(yè)務(wù)素質(zhì)強(qiáng)、工作業(yè)績(jī)突出者入圍，獲得委派資格證書(shū)。其中，具有大專(zhuān)以上學(xué)歷12人，中級(jí)職稱(chēng)8人，6年以上財(cái)務(wù)主管工作經(jīng)歷8人。

　　注重素質(zhì)提高。為使受派財(cái)務(wù)主管盡快轉(zhuǎn)換角色，公司組織這些人員接受崗前職責(zé)、職業(yè)道德、會(huì)計(jì)規(guī)范等培訓(xùn)，使其進(jìn)一步轉(zhuǎn)變觀念，端正服務(wù)態(tài)度，擺正監(jiān)督位置。對(duì)于就任財(cái)務(wù)主管崗位的人員，他們堅(jiān)持每個(gè)季度集中一次，開(kāi)展崗位業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)的學(xué)習(xí)，討論工作中出現(xiàn)的共性問(wèn)題和難題，交流經(jīng)驗(yàn)，互相啟發(fā)，使受派財(cái)務(wù)主管的業(yè)務(wù)技能和協(xié)調(diào)能力不斷得到提高。

　　細(xì)化完善權(quán)責(zé)。他們以正式文件規(guī)定，受派財(cái)務(wù)主管除履行《會(huì)計(jì)法》規(guī)定的基本職責(zé)外，突出其代表公司享有與以往不同的5種權(quán)力，即出席或列席駐派單位領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)營(yíng)會(huì)議，參與重要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)分析決策，審核項(xiàng)目投資和經(jīng)濟(jì)合同，對(duì)把握不準(zhǔn)的業(yè)務(wù)向公司財(cái)務(wù)部請(qǐng)示，并向公司匯報(bào)經(jīng)營(yíng)情況。在賦予權(quán)力的同時(shí)，他們也明確規(guī)定受派財(cái)務(wù)主管對(duì)違反國(guó)家財(cái)經(jīng)紀(jì)律、會(huì)計(jì)報(bào)告失真、投資失誤、以權(quán)謀私、瀆職行為等情況承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。權(quán)責(zé)明晰后，財(cái)務(wù)主管的職能作用得到有效發(fā)揮。

　　實(shí)施崗位交流。為避免財(cái)務(wù)主管久居一地導(dǎo)致監(jiān)管職能弱化的現(xiàn)象，公司除了明確財(cái)務(wù)主管的利益歸屬外，還嚴(yán)格按照鐵路局《會(huì)計(jì)人員交流、輪崗》制度要求，定期對(duì)財(cái)務(wù)主管進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，實(shí)行橫向和上下交流制度。這樣一來(lái)，弱化監(jiān)管職能的環(huán)境被打破了，財(cái)務(wù)主管的創(chuàng)新意識(shí)也得到了長(zhǎng)久保持。他們對(duì)工業(yè)單位3個(gè)財(cái)務(wù)主管實(shí)行交流后，財(cái)務(wù)主管將原單位和現(xiàn)單位的工作方法進(jìn)行比較，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，不僅自身的素質(zhì)和水平得到提高，還開(kāi)創(chuàng)了現(xiàn)單位財(cái)務(wù)工作的局面。公司推行的上下交流機(jī)制，整合和密切了更科學(xué)、更嚴(yán)格的管理方法，集團(tuán)公司的整體管理水平也不斷得到提升。

　　嚴(yán)格管理考核。為避免“一派了之”和“派而不管”的現(xiàn)象，他們建立了動(dòng)態(tài)匯報(bào)制度，要求財(cái)務(wù)主管對(duì)重大事項(xiàng)要及時(shí)匯報(bào)，日常工作每月報(bào)告，綜合情況每月述職，實(shí)現(xiàn)了管理規(guī)范有序。同時(shí)，為充分調(diào)動(dòng)財(cái)務(wù)主管的積極性，公司每月對(duì)財(cái)務(wù)主管所擔(dān)負(fù)的工作劃分為7大項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)行量化計(jì)分考核，以委派部門(mén)考核為主，受派單位共同參與，督促財(cái)務(wù)主管既要對(duì)上負(fù)責(zé)，發(fā)揮好監(jiān)督作用；又要對(duì)下負(fù)責(zé)，為駐派單位當(dāng)好家、理好財(cái)�？己私Y(jié)果計(jì)入個(gè)人檔案，作為續(xù)任、晉升、工資、福利待遇、獎(jiǎng)懲的重要依據(jù)，并實(shí)行排隊(duì)促尾。對(duì)于考核不合格者，他們嚴(yán)格按照鐵路局“誡免、黃牌警告、解聘職務(wù)、降職”4個(gè)處罰級(jí)次處理，增強(qiáng)了財(cái)務(wù)主管的危機(jī)感、責(zé)任感。

　　源頭治理效果初顯

　　經(jīng)營(yíng)情況出現(xiàn)明顯好轉(zhuǎn)。鄭州鐵路經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)（集團(tuán)）公司實(shí)行財(cái)務(wù)主管委派制以來(lái)，內(nèi)部財(cái)經(jīng)工作環(huán)境得到凈化，經(jīng)營(yíng)行為不斷規(guī)范。公司的營(yíng)業(yè)收入從3年前不足 5億元增長(zhǎng)到13.3億元，利潤(rùn)從3年前的1211萬(wàn)元增長(zhǎng)到6683萬(wàn)元，企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率由59%下降到38%.其所屬單位原來(lái)近一半是虧損企業(yè)，到目前基本實(shí)現(xiàn)了止虧或扭虧為盈，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和經(jīng)營(yíng)實(shí)力也有了明顯增強(qiáng)，財(cái)務(wù)主管為企業(yè)經(jīng)營(yíng)走出持續(xù)低靡的狀態(tài)作出了積極貢獻(xiàn)。

　　會(huì)計(jì)信息的真實(shí)程度大大提高。財(cái)務(wù)主管代表集團(tuán)公司對(duì)被委派單位行使服務(wù)、監(jiān)管職責(zé)，其自身利益和權(quán)益得到維護(hù)，沒(méi)有了后顧之憂(yōu)�！邦I(lǐng)導(dǎo)定調(diào)子、會(huì)計(jì)填數(shù)字”的現(xiàn)象已經(jīng)成為過(guò)去，會(huì)計(jì)信息的真實(shí)程度大大提高，連續(xù)幾年審計(jì)查出的問(wèn)題大大減少，工作效率大大提高，有力地促進(jìn)了各單位經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和任務(wù)的完成。公司在經(jīng)營(yíng)形勢(shì)嚴(yán)峻、困難重重的情況下，連續(xù)3年實(shí)現(xiàn)了收入、利潤(rùn)25%以上的高增長(zhǎng)。此外，隨著財(cái)務(wù)主管直接委派制的實(shí)施，各單位普遍存在的故意漏統(tǒng)工資、少提工資附加費(fèi)、隨意將工資支出擠列其他科目和多支工資現(xiàn)象，也有了明顯好轉(zhuǎn)。

　　源頭治理工作機(jī)制健康運(yùn)行。賦予財(cái)務(wù)主管的5項(xiàng)權(quán)力，囊括了經(jīng)營(yíng)活動(dòng)事項(xiàng)的全過(guò)程，特別是財(cái)務(wù)主管有權(quán)參加班子成員經(jīng)營(yíng)會(huì)議，有發(fā)表不同意見(jiàn)的權(quán)力，有向集團(tuán)公司反映問(wèn)題的權(quán)力，有對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)事項(xiàng)進(jìn)行事后監(jiān)督的權(quán)力。財(cái)務(wù)主管直接委派機(jī)制使會(huì)計(jì)監(jiān)督貫穿于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過(guò)程，財(cái)務(wù)收支、重大經(jīng)濟(jì)活動(dòng)程序公開(kāi)透明，違規(guī)行為得到有效控制，實(shí)現(xiàn)了黨風(fēng)廉政建設(shè)與財(cái)務(wù)工作的有機(jī)結(jié)合。如生活中心財(cái)務(wù)主管會(huì)同單位紀(jì)委共同開(kāi)展資金管理執(zhí)法監(jiān)察，先后對(duì)70多個(gè)經(jīng)營(yíng)點(diǎn)進(jìn)行了檢查，對(duì)查出的11類(lèi)問(wèn)題及時(shí)進(jìn)行了糾正和整改，規(guī)范了資金管理，從源頭上防止了違紀(jì)問(wèn)題的發(fā)生。

　　成本費(fèi)用支出得到有效控制。財(cái)務(wù)主管代表委派企業(yè)對(duì)所服務(wù)的單位各項(xiàng)支出獨(dú)立行使財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)，把住了成本費(fèi)用支出關(guān)口，“老板”式花錢(qián)作風(fēng)和大手大腳習(xí)慣得到了有效控制。實(shí)施財(cái)務(wù)主管直接委派以后，公司所屬單位在經(jīng)營(yíng)指標(biāo)大幅增長(zhǎng)的情況下，成本費(fèi)用不僅沒(méi)有增加，反而明顯下降，有效地壓縮了非生產(chǎn)性支出。汽車(chē)費(fèi)用較上年同期下降了30%，外用工工資支出下降29%，業(yè)務(wù)招待費(fèi)支出得到有序控制。

　　有效地控制了投資失誤現(xiàn)象。下屬單位投資、融資等高風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)由公司審核把關(guān)，3年來(lái)沒(méi)有出現(xiàn)一起投資失誤。同時(shí)，他們還重點(diǎn)加強(qiáng)了對(duì)已立項(xiàng)的在建實(shí)業(yè)項(xiàng)目資金使用情況的控制，對(duì)資金使用情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤落實(shí)，確保各項(xiàng)資金的合理使用，有效控制住了項(xiàng)目成本的無(wú)序增長(zhǎng)。

　　資金存量和支付能力增強(qiáng)。實(shí)施財(cái)務(wù)主管直接委派以后，公司要求各單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)急需借款必須通過(guò)財(cái)務(wù)主管簽認(rèn)擔(dān)保，明確用途和歸還日期，杜絕了以往借款挪用或到期不還的現(xiàn)象。財(cái)務(wù)主管還根據(jù)《應(yīng)收款項(xiàng)管理制度》，與所服務(wù)單位一起加大清查力度。近兩年，應(yīng)收款項(xiàng)掛賬較多的3個(gè)工廠收回以前欠款1200多萬(wàn)元，房地產(chǎn)公司清欠 2210萬(wàn)元。公司整體歸還銀行貸款1.2億元，還貸率達(dá)到81%，消化不良資產(chǎn)2652萬(wàn)元，國(guó)有資產(chǎn)保值增值率達(dá)到108.16%，通過(guò)優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，大大提高了資金使用效率。公司本部自有資金由以前最少時(shí)的不足2萬(wàn)元增加到目前的3300多萬(wàn)元，支付能力大大增強(qiáng)，緩解了資金短缺單位的燃眉之急，為實(shí)業(yè)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)提供了資金保障。僅去年和今年，公司便自籌資金2000多萬(wàn)元，開(kāi)發(fā)了西南呈煤炭專(zhuān)用線、東開(kāi)發(fā)區(qū)危專(zhuān)線等風(fēng)險(xiǎn)小、收益大的產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目9個(gè)，實(shí)業(yè)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)數(shù)量及投資回報(bào)率都高于往年水平。

　　財(cái)務(wù)主管敬業(yè)精神普遍增強(qiáng)。實(shí)行直接委派后，財(cái)務(wù)主管的工作理念發(fā)生變化，主動(dòng)性、積極性普遍增強(qiáng)，恪盡職守的精神已形成良好的職業(yè)操守。配件廠財(cái)務(wù)主管向所在單位提出營(yíng)銷(xiāo)人員經(jīng)濟(jì)利益不能只與營(yíng)銷(xiāo)收入掛鉤，而應(yīng)與應(yīng)收賬款和回收金額掛鉤的建議。這一建議完善了營(yíng)銷(xiāo)機(jī)制，有效避免了新的壞賬形成。實(shí)行財(cái)務(wù)主管直接委派以來(lái)，15個(gè)單位的財(cái)務(wù)主管已結(jié)合所在單位經(jīng)營(yíng)實(shí)際，提出合理化建議58 條，并且每項(xiàng)建議都在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中發(fā)揮了較好作用。

　　母子公司間建立了新型紐帶關(guān)系。由于直接委派制賦予財(cái)務(wù)主管服務(wù)和監(jiān)督雙重職能，寓監(jiān)督于服務(wù)，無(wú)形之中在母公司與子公司之間建立了一條新型紐帶和橋梁，減少了管理跨度，強(qiáng)化了管理強(qiáng)度。去年，公司還通過(guò)財(cái)務(wù)主管匯報(bào)制度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬單位私自租用汽車(chē)、違規(guī)招投標(biāo)、無(wú)計(jì)劃施工等問(wèn)題，通過(guò)補(bǔ)強(qiáng)管理措施，堵塞了管理漏洞。

　　委派制仍需不斷完善

　　財(cái)務(wù)主管委派制到目前為止仍存有爭(zhēng)議，這也是非常正常的。但是人們不得不承認(rèn)，站在加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理、規(guī)范經(jīng)營(yíng)行為、提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的角度，財(cái)務(wù)主管委派發(fā)揮了越來(lái)越不可替代的作用。

　　盡管實(shí)施財(cái)務(wù)主管直接委派取得了明顯成效，但由于財(cái)務(wù)主管直接委派是新生事物，沒(méi)有現(xiàn)成經(jīng)驗(yàn)可遵循，操作中也存在有待完善之處。

　　存在的主要問(wèn)題突出表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是財(cái)務(wù)主管直接委派對(duì)財(cái)務(wù)主管的自身素質(zhì)要求較高，個(gè)別財(cái)務(wù)主管的素質(zhì)還難以完全適應(yīng)崗位要求；二是直接委派制賦予了財(cái)務(wù)主管監(jiān)督與服務(wù)的雙重職能，過(guò)于側(cè)重監(jiān)督，會(huì)對(duì)企業(yè)的自主經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生制約，過(guò)于側(cè)重服務(wù)，又會(huì)造成監(jiān)督缺位。如何把握好服務(wù)與監(jiān)督的界限，實(shí)現(xiàn)二者的有機(jī)結(jié)合，做到寓監(jiān)督于服務(wù)之中，也是需要深入研究的課題。