2011年初級經濟師考試輔導資料：戰(zhàn)略性人力資源管理

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第四章　戰(zhàn)略性人力資源管理

　　第一節(jié)　戰(zhàn)略性人力資源概述

　　戰(zhàn)略性人力資源管理是戰(zhàn)略的理論與人力資源管理理論共同發(fā)展的結果。

　　人力資源管理是“活的資源”管理體系 .

　　一、戰(zhàn)略性人力資源管理產生的背景

　　（一）戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展

　　戰(zhàn)略管理：是將組織的主要目標、政策和行為順序整合為一個具有內在有機聯(lián)系的整體模式和規(guī)劃。

　　20世紀80年代，戰(zhàn)略管理理論的第四代資源說流行，其核心是企業(yè)的競爭能力由外部環(huán)境來源轉向企業(yè)內部資源確定。該理論起源于彭羅斯的《企業(yè)增長理論》。

　　1984年，沃納完整表達了企業(yè)資源與組織競爭優(yōu)勢之間的關系，二者是異質的。

　　20世紀90年代，提出了企業(yè)的核心能力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢之源。

　　人力資源管理作為企業(yè)的優(yōu)勢資源應具備的條件：

　　1.價值：為企業(yè)做出決策或為企業(yè)提供創(chuàng)造性的設想

　　2.稀缺性：高勞動力的勞動者是稀有資源

　　3.不可模仿性：組織與個人之間的心理契約

　　4.不可替代性：不易陳腐，具有專用性，報酬遞增性

　　（二）人力資源面臨量化評估的挑戰(zhàn)

　　人力資源是無形資產，對其管理產生的績效難以測量和評估。

　　戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展為解釋人力資源管理的組織貢獻提供了理論平臺。

　　二、戰(zhàn)略型人力資源管理的含義

　　（一）定義：為了使組織能夠達到目標，對人力資源各種部署和活動進行計劃的模式，是組織采用戰(zhàn)略的眼光和方法，對人力資源管理進行組織、實施和控制。

　　關注點：改變結構和文化，組織績效和業(yè)績，特殊能力的開發(fā)，以及管理變革。

　　目的：通過組織獲取具有良好技能和良好激勵的員工，使組織獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，形成組織的戰(zhàn)略能力，依靠人們實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和依靠核心人力資源建立競爭優(yōu)勢。

　　（二）基本觀念

　　戰(zhàn)略性人力資源管理的重要特征是以投資的觀點來看待人力資源。

　　人力資本的投資是一種風險很大的投資。

　　練習題

　?。?）是指對人力資源管理采用戰(zhàn)略的眼光和方法進行組織、實施和控制。

　　A.傳統(tǒng)的人力資源管理

　　B.戰(zhàn)略性人力資源管理

　　C.人力資源開發(fā)

　　D.宏觀人力資源管理

　　「正確答案」B

　　是否對人力資源進行投資的決定因素：

　?。?）管理層的價值觀

　　（2）對待風險的態(tài)度

　?。?）員工技能的性質

　?。?）人力資源服務外包的可能性

　　（三）戰(zhàn)略性人力資源管理的作用

　　1）對達成組織戰(zhàn)略目標提供支持，確保人力資源活動產生附加值。

　　2）加強文化管理，釋放并開發(fā)人的內在能力。

　　3）對有潛力的員工進行遠景規(guī)劃，使貢獻達到最大。

　　4）使持續(xù)學習和發(fā)展成為其工作生活的重要內容。

　　5）設計、執(zhí)行和管理各種系統(tǒng)，確保員工學到相關經驗。

　　6）通過招聘、開發(fā)、培訓使他們具有應對環(huán)境的技能和態(tài)度。

　　7）管理一個不斷增長的多種職業(yè)生涯模式、多種職業(yè)追求的員工隊伍。

　　三、戰(zhàn)略性人力資源管理的作用機制

　　戰(zhàn)略性人力資源管理發(fā)生作用的重要原則是匹配或稱為契合，組織的效率依賴于人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間緊密的匹配。

　　舒勒和杰克遜認為，戰(zhàn)略性人力資源管理的匹配主要包括兩種類型：外部匹配與內部匹配。外部匹配又被稱為“縱向整合”，指的是人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關系。

　　內部匹配也稱作“橫向整合”，指的是發(fā)展和強化人力資源管理各種政策和實踐之間的內在一致性。

　　（一）戰(zhàn)略管理的過程：

　　組織的戰(zhàn)略管理過程也可以叫做戰(zhàn)略制定過程，包括五個階段：

　　1）確立并說明其經營活動的使命

　　2）對組織的外部環(huán)境部分進行分析

　　3）對組織的內部環(huán)境進行評價

　　4）確定目標

　　5）確定戰(zhàn)略

　　不同組織的使命不相同，所處的外界環(huán)境不一樣，組織的資源和管理體系特征不同，所確定的目標肯定會不相同，因此實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略也不相同。

　　（二）不同的總體組織戰(zhàn)略的人力資源需求

　　1.成長戰(zhàn)略（2006年單選）

　　組織的成長戰(zhàn)略可以分成內部成長與外部成長戰(zhàn)略。

　　采用內部成長戰(zhàn)略的組織關注市場開發(fā)、新產品或新服務的開發(fā)。與成長戰(zhàn)略相關的戰(zhàn)略性人力資源問題主要包括：制定適當的規(guī)劃以保證及時雇用和培訓新員工，適應市場需求，改變現(xiàn)有員工的晉升和發(fā)展的機會，保證快速成長時期依然能夠繼續(xù)保持質量和績效標準。

　　外部成長戰(zhàn)略通常是通過購并競爭對手（橫向整合），或購并其他可能提供原材料或作為本組織分銷鏈組成部分的組織（縱向整合），從而擴展資源或強化市場地位。與外部成長戰(zhàn)略相關的關鍵戰(zhàn)略性人力資源管理問題有兩個：一是對不同組織的人力資源管理體系進行合并。二是裁員戰(zhàn)略，兼并和收購通常導致解雇員工。

　　2.穩(wěn)定性的戰(zhàn)略

　　對于采用這種戰(zhàn)略的組織重要的是確定關鍵員工，并制定特殊的人才保留戰(zhàn)略以留住他們。

　　3.轉向或緊縮戰(zhàn)略

　　采用這種戰(zhàn)略的組織一般決定壓縮或精簡業(yè)務，力圖增強基本能力。

　　裁員對人力資源管理提出了很多挑戰(zhàn)。挑戰(zhàn)一是必須能夠裁去那些工作績效不佳的員工從而實現(xiàn)對勞動力隊伍的精簡。挑戰(zhàn)二是如何提高那些在裁員之后仍然留在企業(yè)中的人員的士氣。這是組織精簡過程中最容易被忽視的工作之一。

　　因此，很多幸存者可能已經在自身就業(yè)危機的擔心中工作了幾個月。當他們保住了工作時，卻發(fā)現(xiàn)許多朋友和同事走了。留下的人一方面可能會在不加薪的情況下被要求承擔更多的工作，另一方面可能還會有負罪感。因為他們的朋友被解雇了，而自己卻得以保留住職位。

　　（三）不同經營戰(zhàn)略的人力資源需求

　　1.成本領先戰(zhàn)略

　?。?）這種組織會圍繞短期的、結果導向的績效評價來制定人力資源戰(zhàn)略；

　　（2）這些組織往往采用內部晉升，并且建立起具有內部一致性的報酬系統(tǒng)，在這種報酬系統(tǒng)中，管理人員和下屬的工資差距很大；

　?。?）這些組織往往通過員工參與以及吸取員工們所提出的關于如何才能提高生產效率的意見來達到更高水平的效率。

　　2.差異化戰(zhàn)略

　　實施這種戰(zhàn)略的組織往往讓自己的產品或服務不同于競爭對手。組織極力追求顧客對某種特殊品牌的忠誠。對于采用差異化戰(zhàn)略的組織而言，產品設計或服務多樣化的創(chuàng)造與創(chuàng)新是關鍵。因此，組織的人力資源管理重點是激勵創(chuàng)新。這種類型的組織往往期待員工能夠與他人合作，有長遠眼光，容忍模棱兩可的情況，勇于承擔風險。組織往往將工作說明書界定得非常寬泛，從而獲得更大的創(chuàng)造性，更多地從外部招募員工，并且會向員工提供更為寬泛的職業(yè)通道。

　　3.聚焦戰(zhàn)略

　　培訓和保證顧客滿意是這種戰(zhàn)略的關鍵因素。

　　四、 戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理

　　戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理相比，其最大的區(qū)別就在于：在戰(zhàn)略性人力資源管理中，人力資源管理部門能夠直接參與組織的戰(zhàn)略決策，在明確的組織戰(zhàn)略前提下，與其他部門協(xié)調合作，針對組織內部和外部環(huán)境制定策略，共同實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。具體而言有如下的差異：

　?。?）戰(zhàn)略性人力資源管理方法強調組織中人的管理，無論其在組織的哪個工作領域中，都是人力資源管理者。所以那些與員工聯(lián)系最多的業(yè)務管理人員是最主要的人力資源管理者。

　?。?）戰(zhàn)略性人力資源管理的注意焦點在于組織與內部員工和外部股東的合作關系，員工關系僅僅是活動內容的一個方面，其活動涉及員工、客戶、股東、政府部門及公共利益群體等多種類型。

　?。?）戰(zhàn)略性人資源管理更具有變革性，他認識到組織內部的任何成長、調整或變革創(chuàng)新的成功都取決于員工，因為員工是引起產品或服務變化的主體。因此，人力資源部更多地扮演著改革推動者的角色，保證組織內部的機制能夠適當地促進變革，從而保證組織確定和適應外部環(huán)境中的重要挑戰(zhàn)。

　?。?）戰(zhàn)略性人力資源管理在變革創(chuàng)新方面則比較主動、系統(tǒng)。而傳統(tǒng)的人力資源管理的變革和創(chuàng)新比較緩慢和支離破碎。例如，傳統(tǒng)的人力資源管理活動常常處理的問題是，矯正某個員工的紀律行為，或實施某種新的銷售傭金制度，而戰(zhàn)略性人力資源管理能夠十分靈活，處理需要兼顧各種時間期限的問題，為適應組織所面臨的關鍵性挑戰(zhàn)而制訂計劃和政策。同時，這些創(chuàng)新方案還能夠與其他人力資源管理制度保持一致。

　　（5）戰(zhàn)略性人力資源管理認為傳統(tǒng)的官僚式控制方式限制組織的發(fā)展能力及對環(huán)境進行迅速反應的能力。戰(zhàn)略性人力資源管理一般采用更為有機的和寬松靈活的控制方式，盡可能地減少對員工行為的約束。工作流程和工作職責通常具有靈活性，沒有更多的規(guī)章束縛，只受影響組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關鍵性因素控制，并根據環(huán)境的需要不斷地修改控制體系。

　?。?）戰(zhàn)略性人力資源管理更主張廣泛的工作設計，強調靈活性，要求對外部環(huán)境發(fā)生的變化及時做出反應，所以更常采用的是交叉式培訓、團隊作業(yè)、自治管理。

　　（7）戰(zhàn)略性人力資源管理將人員及其知識和能力作為投資的關鍵。

　?。?）戰(zhàn)略性人力資源管理以投資的方法考慮回報，從關注人力資源增值的角度考慮費用支出。

　　五、戰(zhàn)略性人力資源的障礙

　　一）組織追求短期利益，專注與眼前的工作績效

　　二）人力資源管理人員的水平、地位低，

　　三）對人力資源的價值缺乏認識

　　四）職能管理人員更關注技術問題

　　五）人力資源管理活動成果難以量化

　　六）受到傳統(tǒng)的抵制

　　大部分的障礙：組織的文化、組織的歷史、價值觀、管理規(guī)則