目前有一種代表性的觀點(diǎn)如此解釋集中財(cái)務(wù)：“由集團(tuán)總部統(tǒng)一設(shè)立一賬式會(huì)計(jì)賬簿、統(tǒng)一制定會(huì)計(jì)科目、人員權(quán)限、業(yè)務(wù)流程等，各子公司在上級(jí)公司規(guī)定的范圍內(nèi)增設(shè)會(huì)計(jì)科目、人員等，并基于互聯(lián)網(wǎng)在異地獨(dú)立錄入數(shù)據(jù)，電子數(shù)據(jù)集中存儲(chǔ)于集團(tuán)總部數(shù)據(jù)庫(kù)，并由集團(tuán)總部統(tǒng)一結(jié)賬、編制會(huì)計(jì)報(bào)表的管理模式就是集中財(cái)務(wù)。”對(duì)此，大通國(guó)際運(yùn)輸?shù)呢?cái)務(wù)副總監(jiān)王劍輝的評(píng)價(jià)是：這是集中的簿記管理。
集中財(cái)務(wù)管理是以系統(tǒng)化的運(yùn)作平臺(tái)為依托，通過全方位的管理手段對(duì)公司的資產(chǎn)和資源進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃、有效控制和合理調(diào)配，以最大限度地保證其完整、安全和高效使用。
管理：資源調(diào)配的利器
要真正理解集中財(cái)務(wù)管理，就必須真正理解財(cái)務(wù)管理這4個(gè)字的定義。王劍輝認(rèn)為，“財(cái)”是指公司所有的資產(chǎn)和資源，而不僅僅是公司財(cái)務(wù)報(bào)表上左邊所列示的資產(chǎn)。會(huì)計(jì)報(bào)表只是反映了公司所擁有的有形的部分資產(chǎn)。“務(wù)”是指如何去做這件事情。“管”是有效控制。“理”是合理規(guī)劃。“集”是將資源由分散管理向統(tǒng)一管理過渡的過程。“中”是中央控制。因此，集中財(cái)務(wù)管理是以系統(tǒng)化的運(yùn)作平臺(tái)為依托，通過全方位的管理手段對(duì)公司的資產(chǎn)和資源進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃、有效控制和合理調(diào)配，以最大限度地保證其完整、安全和高效使用。”
如今，任何企業(yè)都是資本市場(chǎng)上的商品，如何為資本市場(chǎng)所青睞，最關(guān)鍵的就是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而企業(yè)不斷地加強(qiáng)集中財(cái)務(wù)管理的過程就是不斷地打造公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的過程。王劍輝認(rèn)為，財(cái)務(wù)在分散管理的體制下，執(zhí)行職能多于管理職能。而集中財(cái)務(wù)管理的第一步在于，要讓財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門之間的職能管理聯(lián)系建立起來，互相配合，使得財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，能夠在同一口徑下不被任意加工地傳輸?shù)街醒肟刂葡到y(tǒng)，然后在中央控制系統(tǒng)，通過公司統(tǒng)一的核算模式、制度規(guī)范進(jìn)行處理，以真實(shí)地反映公司的經(jīng)營(yíng)管理狀況。更為關(guān)鍵的是在此基礎(chǔ)上內(nèi)部控制體制、資源宏觀配置和微觀使用等財(cái)務(wù)職能的充分發(fā)揮。
如果從后一個(gè)角度看，集中財(cái)務(wù)管理所涉及的就不單純是個(gè)簿記的問題，其目的就是要運(yùn)用手段建立內(nèi)部控制環(huán)境規(guī)避公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，降低公司的運(yùn)行成本，并通過這種集中管理和規(guī)模效應(yīng)充分發(fā)揮資源的使用效率。舉一個(gè)比較簡(jiǎn)單的例子，如果集團(tuán)公司有100個(gè)資金賬戶，每個(gè)賬戶里面都有10萬(wàn)閑置資金的話，那么這個(gè)公司就等于浪費(fèi)了1000萬(wàn)。再比如，公司完全可以和電信公司針對(duì)固定電話和移動(dòng)電話費(fèi)用制定個(gè)性化集中解決方案，通過數(shù)據(jù)專線、程控交換、遠(yuǎn)端模塊等手段實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)整體話費(fèi)水平的大幅度降低。一項(xiàng)電話費(fèi)用尚且如此，公司通過集中管理可利用的空間和可釋放的能量可見一斑。
最重要的是，公司要對(duì)現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)和管理模式進(jìn)行逐步調(diào)整，建立全集團(tuán)一個(gè)利潤(rùn)中心的管理體制。
實(shí)施：使成本最小化
王劍輝認(rèn)為實(shí)施集中財(cái)務(wù)管理應(yīng)注意使改革的成本最小化。
“最重要的是，公司要對(duì)現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)和管理模式進(jìn)行逐步調(diào)整，建立全集團(tuán)一個(gè)利潤(rùn)中心的管理體制。這是最根本的問題。要將財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、融投資以及擔(dān)保管理、信息系統(tǒng)的開發(fā)和管理高度集中到總公司進(jìn)行管理，并且有計(jì)劃和有步驟地對(duì)集團(tuán)內(nèi)的主營(yíng)產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行整合，建立相關(guān)的事業(yè)部以突出對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)的全過程的系統(tǒng)化經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)化管理的工作力度。”
對(duì)于財(cái)務(wù)系統(tǒng)而言，應(yīng)把財(cái)務(wù)本身的基礎(chǔ)工作做好，根據(jù)企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則建立一個(gè)全集團(tuán)公司統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度，使得會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)具有可比性。
其次，要投入大的精力和財(cái)力進(jìn)行統(tǒng)一的信息系統(tǒng)建設(shè)。目前，我國(guó)許多公司的信息技術(shù)平臺(tái)缺乏系統(tǒng)化規(guī)劃，多采用“急用先學(xué)”式的“打補(bǔ)丁”的做法，使得本應(yīng)互連互通的信息系統(tǒng)缺乏數(shù)據(jù)共享，變成了相互孤立的信息島。這需要我們結(jié)合公司的戰(zhàn)略和組織模式進(jìn)行建設(shè)。
再次，要建立起財(cái)務(wù)系統(tǒng)的垂直領(lǐng)導(dǎo)分級(jí)管理的體制，在現(xiàn)有的技術(shù)手段仍有限的情況下，必須通過體制方面的改革和建設(shè)在公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中建立內(nèi)控的制約和促進(jìn)機(jī)制，對(duì)于下屬單位的財(cái)務(wù)總監(jiān)和財(cái)務(wù)經(jīng)理要實(shí)現(xiàn)分級(jí)的委派制，以保證公司財(cái)務(wù)政策和制度的貫徹和有效實(shí)施。更多的財(cái)務(wù)人員將不再是普通的記賬人員，而是集中到總公司從事職能管理方面的工作，是公司資產(chǎn)和資源的管理者、制度的制訂者，因此，需要我們不斷地培養(yǎng)具有學(xué)習(xí)能力，創(chuàng)新精神和處理各種公司內(nèi)部矛盾能力的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)。
與此同時(shí)，要建立起公司全面預(yù)算管理體制，以及與之相配套的資金管理體制和統(tǒng)一的資金結(jié)算中心。要在集團(tuán)內(nèi)部建立資金的“收支兩條線”的基本的管理模式，發(fā)揮總公司對(duì)于資源的的宏觀調(diào)控作用，保證公司資金的集中和有序使用，以及預(yù)算工作的貫徹和落實(shí)。
當(dāng)然，企業(yè)還要建立大宗采購(gòu)和分供方的集中管理，大客戶的集中管理，以及閑置資源在集團(tuán)內(nèi)合理流動(dòng)，優(yōu)質(zhì)資源在公司內(nèi)集中配置等多方面管理制度，這些都是公司在一個(gè)利潤(rùn)中心條件下實(shí)施集中財(cái)務(wù)管理的有機(jī)的組成部分，需要我們?cè)趯?shí)際的工作中做大量細(xì)致的準(zhǔn)備工作，分項(xiàng)落實(shí)，逐步實(shí)施。”
“實(shí)施集中財(cái)務(wù)管理還有一個(gè)大的財(cái)務(wù)環(huán)境需要我們大家共同努力和改善。”王劍輝特別指出，“我國(guó)不少企業(yè)的財(cái)務(wù)工作沒有發(fā)揮應(yīng)有的功能，是因?yàn)闆]有站在財(cái)務(wù)的角度去推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展，沒有站在業(yè)務(wù)的角度去看待財(cái)務(wù)規(guī)劃。一個(gè)企業(yè)的老總可以不是財(cái)務(wù)專家，但是必須懂得財(cái)務(wù)規(guī)劃；一個(gè)財(cái)務(wù)總監(jiān)可以不是業(yè)務(wù)和技術(shù)專家，但是他必須要有系統(tǒng)化思維，要對(duì)業(yè)務(wù)有宏觀的判斷和規(guī)劃能力。我國(guó)大多數(shù)企業(yè)尚未認(rèn)識(shí)到這個(gè)問題。不過，我相信，當(dāng)企業(yè)聚焦于資本市場(chǎng)的聚光燈下時(shí)，必然會(huì)促使企業(yè)對(duì)什么是財(cái)務(wù)有一個(gè)全新的理解，而這種理解和共識(shí)也必然會(huì)促進(jìn)財(cái)務(wù)工作簿記型財(cái)務(wù)向經(jīng)營(yíng)型財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)的跨越式發(fā)展。”
企業(yè)管理是一種過程管理，結(jié)果固然重要，但過程是成敗的關(guān)鍵。因此要知道如何平衡各部門之間的利益，通過最大限度的“求同”一步一步地去引導(dǎo)員工，使他們的思想觀念和價(jià)值取向與公司目標(biāo)相一致。
集中：是平衡各方利益
中國(guó)的絕大部分企業(yè)目前正處于快速成長(zhǎng)階段，企業(yè)的重組、分立、合并頻繁發(fā)生。在王劍輝的眼里，企業(yè)的重組的初期最需要重視的是不同企業(yè)文化和管理模式之間的磨合和融合，集中財(cái)務(wù)管理在這一過程中已經(jīng)成為我國(guó)企業(yè)必補(bǔ)的一門課。實(shí)際上集中財(cái)務(wù)管理絕對(duì)不僅僅是涉及到財(cái)務(wù)部門的管理，它是涉及到公司所有與資金、資源支配有關(guān)系的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理的每一個(gè)角落。很多正反兩方面的例子表明，能否很好地運(yùn)用財(cái)務(wù)手段推進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部管理模式的統(tǒng)一是企業(yè)整合成敗的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。
對(duì)于集中財(cái)務(wù)管理，最難的部分還在于實(shí)施。王劍輝說，實(shí)施集中財(cái)務(wù)管理，肯定要經(jīng)過提出概念、明確導(dǎo)向、養(yǎng)成習(xí)慣、形成制度這四個(gè)階段。企業(yè)管理是一種過程管理，結(jié)果固然重要，但過程是成敗的關(guān)鍵，因此要知道如何平衡各部門之間的利益，通過最大限度的“求同”一步一步地去引導(dǎo)員工，使他們的思想觀念和價(jià)值取向與公司目標(biāo)相一致。
一些人主張直接套用西方的集中財(cái)務(wù)管理模式，王劍輝對(duì)此持不贊同態(tài)度。國(guó)外的大型公司的財(cái)務(wù)管理已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了高度的集中化。以沃爾瑪為例，目前在中國(guó)各地的公司只保留幾個(gè)財(cái)務(wù)崗位的編制，從事的工作已經(jīng)僅限于出納、報(bào)稅等不得不當(dāng)?shù)鼗墓ぷ�，成為純粹的�?zhí)行部門。而包括結(jié)算等職能在內(nèi)的其他所有職能全部集中到地區(qū)總部，相關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)完全通過中央信息系統(tǒng)處理。和這些跨國(guó)企業(yè)相比，我國(guó)企業(yè)最缺的是高度信息化和系統(tǒng)化的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作平臺(tái)，這其中不單是硬件和軟件的問題。在這種情況下如果生搬硬套所謂理論上是對(duì)的東西，就會(huì)出現(xiàn)水土不服的現(xiàn)象。