十余年房地產景氣周期中閑庭信步的中國家居行業(yè)驟然告別了多年相安無事的“春秋時代”，正式進入了殘酷搏殺的“戰(zhàn)國時代”。

　　2009年前四個月受經濟危機影響，家居行業(yè)深陷空前低迷的泥潭之中。隨著房地產市場在充沛的流動性下強勢回暖，家居行業(yè)從五一長假營銷小高潮，再到十一黃金周全面復蘇，迎來了一輪遲到的救贖，也迎來了競爭格局的分水嶺。

　　2月初，迪高樂實業(yè)（深圳）有限公司斷裂倒閉，9月低，美國床品巨頭席夢思(Simmons)屢屢告急而易主……在這一輪劇烈調整中，中國2000多家家居企業(yè)被淘汰出局，而絕大多數原因無外乎資金鏈斷裂的典型財務問題。

　　相形之下，近來廣告攻勢猛烈的紅星美凱龍卻穩(wěn)步創(chuàng)下了歷史最佳業(yè)績。

　　2月，紅星美凱龍在宏觀經濟“極度深寒”之際，迎來了華平集團2億美元的如期注入，同時與居然之家強強聯手，促成家居業(yè)的“南北雙雄會”；4月，正式簽約大小S為品牌代言，號召全民“逛家居超市”；而國慶和中秋節(jié)的優(yōu)惠團購活動，更是賺得“盆滿缽滿”……

　　彎道超車

　　2008年9月，由雷曼兄弟倒閉所引發(fā)的全球金融危機以最猛烈的海嘯方式將殺傷力傳遞到了國內。多年不敗的中國“黃金房市”迎來了罕見的價格暴挫，身為伴生性行業(yè)的家居行業(yè)亦受到巨大波及，其2000多家家居企業(yè)倒閉破產的“壯觀”程度堪比出口市場一夜之間消失的珠三角制造業(yè)。而此前一直高速奔跑了10多年的家居市場突然掉頭轉向，使得絕大多數市場參與者一度顯得不知所措，而整個領域大規(guī)模整合的機遇也悄然出現。

　　“但2008年，紅星美凱龍銷售總額突破235億元，甚至每個城市銷售都是第一，順利成為中國家居業(yè)的第一品牌。2009年，紅星美凱龍除了銷售、管理等不斷提升外，全力開始向綠色環(huán)保家居商場方向轉型，努力為消費者健康、環(huán)保的生活提供更多的保障。比如紅星美凱龍授予大小S以綠色健康大使身份，傳播家的文化。”

　　王霞對紅星美凱龍的模式創(chuàng)新能力非常自信。

　　事實上，紅星美凱龍的壯大歷程恰恰就是基于敏銳市場嗅覺下的運營模式的創(chuàng)新。

　　1982年，年僅16歲的車建新決定學手藝闖天下，并選擇了一個最便宜的行業(yè)——木匠。手藝初成的車建新從挨家挨戶攬活干起。漸漸的車建新發(fā)現這種方式效率低，于是找到一家家具店，給家具店提供家具。兩年后積累了一定經驗的車建新不在滿足于只給家具店攬活，自己開了店，通過前店后廠的模式滾動發(fā)展，很快23歲的車建新就賺了人生的第一個50萬元。幾年里車建新不斷發(fā)展分店，1994年成立了紅星家具集團。然而快速的擴張使紅星集團出現一定虧損，加上市場上的同質化競爭加劇，影響了其對市場的占領控制。

　　“與其對一個被破譯了的低端模式戀戀不舍，倒不如重新定位，開拓一個高、精、專的模式。”家具低端內耗競爭大，家居賣場卻存在空缺，于是車建新果斷改變經營策略，24家店只留了五家。1996年紅星美凱龍集團集中力量建立了一種全新的經營模式，開設紅星美凱龍家居賣場。這一運營模式的轉換再次走在了市場的前面，短短幾年紅星美凱龍便在全國攻城略地，贏得豐厚的利潤。

　　如今面臨家居行業(yè)的洗牌機會，紅星美凱龍自然不會放棄。

　　“我和車總配合，他在前方觀看形勢，開拓市場，指揮方向，而我在后方保證所有人的糧食充沛，最后紅星美凱龍占領市場，紅星美凱龍成功的最大特點就是車總能夠提前把握市場方向，使市場發(fā)生變化，同時也印證這種判斷是正確的。比如2008年引入海外資本，而引入資本后市場才發(fā)生變化，剛好比市場變化早一步。”

　　王霞對紅星美凱龍董事長車建新的商業(yè)直覺欽佩不已。

　　在紅星美凱龍賣場的品牌構成中，60%～70%是國內的一線品牌，20%是頂級品牌和奢侈品牌，10%～20%是有潛力的大眾化品牌，而在這一年中，紅星美凱龍在賣場調整和營銷方面不斷揮出重拳：以時尚為主題的轟炸式媒體宣傳、“包機廠家采購”、推出“家居奧特萊斯”概念的高端產品、成立“魯班會”、舉辦一波又一波的主題名品促銷活動，成為家居圈里最為引人矚目和議論的熱點，“在這些調整和新營銷手段的背后，紅星美凱龍發(fā)生著一次質的蛻變。根據市場變化，我們會不斷創(chuàng)新和研發(fā)新的業(yè)務模式，比如網絡和科技成份的引入。”王霞認為在這個傳統(tǒng)的行業(yè)中仍然存在著巨大的創(chuàng)新空間。

　　而紅星美凱龍屢屢能夠實現模式創(chuàng)新的成功，其團隊強大的執(zhí)行力也不容忽視。王霞舉例說，“比如一個財務方面的預警機制，假設設定幾個關鍵的財務指標底線，在有些公司沒有及時地執(zhí)行，預警機制最后也沒有實質風險效果，而紅星美凱龍就能沒有任何借口地迅速執(zhí)行下去。”

　　截至到記者截稿為止，紅星美凱龍已經在全國39個城市成立了60家商場，總面積達到602萬平方米，實力與規(guī)模位列國內家居流通業(yè)第一。數字的背后說明紅星美凱龍的市場影響力和知名度在大幅提升，得到了絕大多數消費者的認可。

　　財務再造

　　“剛剛過去的一年，紅星美凱龍的國際財務管理體系算是初步建立。”2009年的仲冬，經歷風雨沉浮的王霞準確地告訴記者。

　　王霞向記者描述2009年紅星美凱龍的財務戰(zhàn)略：“我們的財務戰(zhàn)略是基于積極支持業(yè)務發(fā)展，重點推行風險管控，全面建立財務體系。”

　　“紅星美凱龍之所以能夠平穩(wěn)渡過金融危機，到位的財務管控起了很重要的作用。最主要是利用預算和分析手段，隨時監(jiān)控財務和經營狀況的變化，及時進行業(yè)務調整、穩(wěn)定收入、控制成本、提高盈利，將經濟形勢的影響降到最低點。事后來看，這一輪的管理措施還是非常經典和到位的。”在王霞看來，財務體系能夠支持業(yè)務渡過危機的要義不僅僅在于資金生命線的保障，更重要的還在于前瞻性的風險管控能力。

　　“強調風險意識是紅星美凱龍的核心優(yōu)勢之一，由于建立預算及風險防控體系，紅星美凱龍成功抵御了全球金融危機的影響，我剛加入，帶著期望，也頂著壓力。當時惟一能做的就是溝通，溝通的目的在于把風險意識傳遞下去，讓所有人保持警覺，同時也傳遞出樂觀信號，讓所有人樹立起對紅星美凱龍的信心，同時要注意把握好兩者的度，否則會適得其反。”言及于此王霞仍然心有余悸。

　　目前，紅星美凱龍對于新項目的風險管理程序主要是通過項目前期論證、現金流管理以及相關的預算和分析等手段對快速擴張所帶來的財務風險進行控制，“比如項目的前期論證是由紅星美凱龍的核心開發(fā)團隊與華平投資者一起完成的，團隊要對整個項目進行全面的可行性研究，包括相關的投資分析、現金流分析以及運營分析等。而現金流管理主要是利用每周更新的滾動的跨越兩年的現金流預測，隨時捕捉資金流的供需變化，及時調整業(yè)務和現金流計劃，同時我們也利用各種中短期的財務預算和預測來掌控年度投資規(guī)模并用以平衡公司的整體財務狀況。最后我們也利用一系列的財務分析手段來監(jiān)控整個投資的過程和結果。”王霞相信這樣的一個有機循環(huán)將大大提升整個組織的風險管理意識和能力。

　　“提升風險投資領域給投資者帶來的不僅是資金的保障，也是管理的提升，比如規(guī)范管理、風險控制以及整體的業(yè)務規(guī)劃等等，這在華平與紅星美凱龍的聯姻中表現得非常清楚。”王霞感嘆到。

　　當然，對這樣一家老牌且傳統(tǒng)的公司進行現代財務體系再造需要利用任何一個可資利用的平臺。王霞發(fā)現在紅星美凱龍的管理文化中，公司管理層經常通過日常工作以及各種內部會議或活動的機會與員工溝通公司的目標以及如何達到目標的手段，同時也利用紅星美凱龍商學院的平臺，通過培訓的機會與各級管理人員進行交流和溝通，這樣就可以使更多的員工和干部了解現代的管理理念和管理方法。顯然，這對于財務理念的灌輸同樣有效。“這種不停地灌輸，一方面是取得他們對我們工作的理解和支持，而另一方面，我可以把我的一些理念通過這個平臺告訴全體員工，最后大家互相理解、包容、配合和支持。”如今王霞對員工進行的現代財務管理理念灌輸已經取得良好的效果。

　　在紅星美凱龍一路高速成長的同時，王霞不停地在組織內部強化對現金流的理解。“企業(yè)應把利潤和現金放在同等重要的位置，高度重視資金的管理。這也是紅星美凱龍高管和華平投資者所重點關注的問題。”一直被視為上市推手的王霞一語點出了華平資本派其進入紅星美凱龍的另一個核心意圖。

　　而這一點，恰恰是華平基金向紅星美凱龍注入2億美元之后，以外派CFO的方式對管理層結構所進行調整的初衷。從區(qū)區(qū)600元人民幣起家的車建新，以在商海經營27年的圓融智慧，加之對商業(yè)游戲規(guī)則的尊重和理解，難能可貴地對王霞這位資方外派CFO給予了非凡的信任，并委以重任。“我和車總不僅僅是簡單的上下級的關系，更是業(yè)務上的合作伙伴，而且更多的參與了業(yè)務發(fā)展和決策，提供風險預警，幫助業(yè)務部門尋找和實現預定的業(yè)務目標。”

　　“其實這一年也是我的融合階段，能順利地完成工作目標，與自己的會計、財務、管理經驗密不可分，更主要的是紅星美凱龍團隊的理解、包容和支持，把我20多年的會計理念、管理經驗、財務業(yè)務回饋給我的民族，能幫民族企業(yè)扎扎實實地做點事情,是我這次回國工作的目標。”有著20多年海外財務管理與資本運營經驗的王霞對提升本土企業(yè)財務管理能力的愿望溢于言表。