內(nèi)容摘要：在國家之間的經(jīng)濟(jì)競爭越來越集中到對(duì)產(chǎn)業(yè)控制權(quán)的爭奪的今天，像中國這樣的大國如果沒有一定數(shù)量的世界級(jí)跨國公司，那么在全球經(jīng)濟(jì)競爭中就有被邊緣化的危險(xiǎn)。所以，今天討論中國是否能夠成為“世界工廠”已經(jīng)沒有太多的必要，它其實(shí)只是世界范圍內(nèi)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移問題。我們更應(yīng)透過中國經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)的熱鬧場面看到我們經(jīng)濟(jì)競爭力的虛弱，并將更多的關(guān)注目光投到那些矢志在將自己打造成世界一流水平的中國跨國公司身上，因?yàn)檫@些公司的成長狀況直接關(guān)系到中國在未來世界經(jīng)濟(jì)競爭格局中的地位。

　　關(guān)鍵詞：跨國公司 實(shí)力差距 發(fā)展瓶頸

　　如果把1979年10月成立的中國國際信托投資公司視作中國首家真正意義上的跨國公司，那么中國跨國公司的成長則與中國的改革開放同步。事實(shí)上中國當(dāng)初設(shè)立中信的目的就是把它作為改革開放的“窗口”。人們注意到，經(jīng)過26年的發(fā)展，中信已成為業(yè)務(wù)遍及全球的綜合性跨國財(cái)團(tuán)。

　　就在第一批跨國公司不斷發(fā)展壯大的同時(shí)，新一批的中國跨國公司也開始在國際舞臺(tái)上嶄露頭角。20年前還名不見經(jīng)傳的海爾，在張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)下，迅速發(fā)展成為中國家電第一品牌，并于1998年開始重點(diǎn)實(shí)施國際化發(fā)展戰(zhàn)略，去年全球年?duì)I業(yè)額已突破100億美元。而另一知名家電企業(yè)TCL，其領(lǐng)導(dǎo)人李東生同樣是一位抱負(fù)遠(yuǎn)大的企業(yè)家，不過他與張瑞敏“先難后易”的海外經(jīng)營思維不同，他把跨國經(jīng)營的第一站放在東南亞，在取得了初步的成功之后，李東生迅速把眼光投向歐美市場，收購德國的老牌家電企業(yè)施耐德便是進(jìn)軍歐美市場的關(guān)鍵一步。

　　以上列舉的僅僅是近年來在國際市場上初露鋒芒的中國跨國公司的一部分。據(jù)聯(lián)合國貿(mào)發(fā)會(huì)議的一份報(bào)告，中國在從加工制造到金融貿(mào)易乃至信息技術(shù)等眾多領(lǐng)域都有一批跨國公司，它們當(dāng)中有的已是進(jìn)入世界500強(qiáng)的世界級(jí)企業(yè)，有的雖然離世界500強(qiáng)尚有一段距離，但長勢喜人，在不久的將來有望躋身世界一流企業(yè)。

　　中國需要大批世界級(jí)跨國公司

　　其實(shí)，從經(jīng)濟(jì)發(fā)展史的角度來看，中國跨國公司的涌現(xiàn)既是中國經(jīng)濟(jì)崛起的必然結(jié)果，又是中國走向世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國的內(nèi)在要求。

　　翻開工業(yè)革命以來的歷史，會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)一國崛起為世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國時(shí)，必然出現(xiàn)一批具有國際競爭力的大企業(yè)，如德國在19世紀(jì)末成為世界經(jīng)濟(jì)新貴時(shí)，就涌現(xiàn)了西門子、巴斯夫、拜耳、蒂森·克虜伯等一大批世界級(jí)企業(yè)。同樣，當(dāng)美國在20世紀(jì)上半葉開始主導(dǎo)世界經(jīng)濟(jì)時(shí)，通用汽車、通用電氣、福特、杜邦、IBM等業(yè)界巨子便應(yīng)運(yùn)而生了。類似的情形還出現(xiàn)在戰(zhàn)后的日本。所以經(jīng)濟(jì)學(xué)家把跨國公司的出現(xiàn)以及在戰(zhàn)后獲得的巨大發(fā)展視為“同蒸汽機(jī)、電力和汽車的應(yīng)用推廣一樣，是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)史上的一件重大事件”。

　　跨國公司還是母國實(shí)力的象征以及母國利益的代言人。今天，判斷一國是不是世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國，在一定程度上主要看該國是否擁有以及擁有多少世界級(jí)的跨國公司。一國如果沒有自己的跨國公司，那么在國際分工、資源配置和財(cái)富分配等方面必然受制于人，在國際經(jīng)濟(jì)事務(wù)中就很難有發(fā)言權(quán)，甚至國家經(jīng)濟(jì)主權(quán)也保不住。

　　中國目前雖是世界第六經(jīng)濟(jì)大國，但還不是世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國，這在相當(dāng)程度上是因?yàn)橹袊�還沒有一大批世界級(jí)的跨國公司。

　　中國跨國公司實(shí)力差距與發(fā)展瓶頸

　　真正意義上的跨國公司是指能在全球范圍內(nèi)對(duì)資源進(jìn)行最佳配置的企業(yè)，而中國目前的頂級(jí)企業(yè)中無論是已進(jìn)入世界500強(qiáng)的中銀、中石化，還是近年來表現(xiàn)搶眼的海爾、聯(lián)想、TCL和華為，它們都還沒有強(qiáng)大到可以在全球配置資源的程度。

　　這就是中國的優(yōu)秀企業(yè)與世界級(jí)同行的差距！無論你在本土表現(xiàn)多么優(yōu)秀，出了國門以后你可能什么也不是。因?yàn)槟悴皇鞘澜缑�牌，世界名牌的形成既需要產(chǎn)品的品質(zhì)保證，更需要文化的積淀。按照張瑞敏的理解，世界名牌還指在不同的國家和地區(qū)所建立的本土化的名牌的綜合。而絕大多數(shù)跨國經(jīng)營的中國企業(yè)都沒有做到這一點(diǎn)。所以在國際市場上經(jīng)常可以看到，同樣是一雙做工與質(zhì)地差不多的皮鞋，中國品牌的可能只賣到20美元，而意大利產(chǎn)的就要賣200美元甚至500美元。再以葡萄酒為例，就連一些法國葡萄酒專家也承認(rèn)，中國的百年品牌張?jiān)＞莆丢?dú)特，在品質(zhì)上并不比法國的差，但在法國許多城市的酒廊、商場里張?jiān)５氖蹆r(jià)只能是人家的零頭。所以張?jiān)５?6家中國知名企業(yè)曾于2002年共同簽署了《北京宣言》，向全國企業(yè)發(fā)出倡議：向世界名牌進(jìn)軍！外界據(jù)此評(píng)論這是飽受質(zhì)優(yōu)價(jià)廉之苦的中國優(yōu)秀企業(yè)振興自身品牌的一次集體宣誓。但客觀地說，以中國品牌的實(shí)力，要在短期內(nèi)擠進(jìn)相對(duì)穩(wěn)定而又具排外性的世界名牌陣營絕非易事。

　　品牌的差距只是中國跨國公司與世界級(jí)跨國公司的差距之一。技術(shù)上的差距同樣是阻礙中國企業(yè)邁向世界豪門的瓶頸。盡管見多識(shí)廣的張瑞敏認(rèn)為企業(yè)的核心競爭力并非指核心技術(shù)和核心產(chǎn)品，而是企業(yè)擁有客戶資源的多少。但對(duì)于一個(gè)致力于使自己領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)成為世界級(jí)企業(yè)的中國企業(yè)家來說，如果不重視核心技術(shù)的培養(yǎng)，恐怕很難掌握更多的客戶資源。也許有人要說沒有核心技術(shù)的戴爾不是照樣取得了巨大成功了嗎？但誰又能保證戴爾模式能在電腦以外的其他領(lǐng)域都能取得成功呢？誰又能保證戴爾會(huì)久盛不衰呢？事實(shí)上，在生物技術(shù)、精密儀器、航空制造、軟件等眾多領(lǐng)域，如果沒有核心技術(shù)企業(yè)要想取得長期成功簡直是癡人說夢，否則強(qiáng)生、輝瑞、微軟、英特爾、波音、空客就不必每年花費(fèi)數(shù)億乃至數(shù)十億美元搞技術(shù)開發(fā)了。

　　再來看看中國的許多優(yōu)秀企業(yè)，它們?cè)诩夹g(shù)上多數(shù)尚處于引進(jìn)和消化國外技術(shù)基礎(chǔ)上的創(chuàng)新階段，加上受研發(fā)投入水平的限制，因此絕大多數(shù)中國企業(yè)在技術(shù)上都沒有擺脫對(duì)國外的依賴，核心技術(shù)中真正擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的企業(yè)鳳毛麟角，而采用國外的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)必須交納一筆數(shù)額不菲的技術(shù)轉(zhuǎn)讓與專利費(fèi)。但現(xiàn)在又出現(xiàn)了這樣一種情況：一些歐美的企業(yè)為了保護(hù)自己的市場而不愿賣給中國企業(yè)專利使用權(quán)。在他們看來中國產(chǎn)品由于成本很低，即使加上專利費(fèi)，市場售價(jià)仍比歐美的低，仍然具有極強(qiáng)的競爭力，所以他們干脆不給中國企業(yè)專利使用權(quán)。不僅如此，他們還在中國申請(qǐng)專利，致使中國企業(yè)不但進(jìn)不了對(duì)方的市場，就連本土市場也保不住。所以為了擺脫套在頭上的緊箍咒，近年來已有一些中國企業(yè)在政府的支持下開始嘗試制定中國的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，最終目標(biāo)是要成為被世界其他國家接受的標(biāo)準(zhǔn)。

　　除了品牌與技術(shù)上的差距以外，管理的落后也是制約中國跨國公司走向卓越的重要因素。畢博管理咨詢公司大中華區(qū)總裁黃輝認(rèn)為，今天，跨國公司之間的競爭實(shí)際上是管理模式的競爭。后起之秀戴爾之所以能夠打敗惠普、IBM等老資格的電腦巨頭，靠的就是它領(lǐng)先一步的管理。北京錫恩管理顧問公司的姜汝祥將戴爾的核心競爭力歸納為能為客戶提供最優(yōu)秀的解決方案，戴爾知道自己不可能擁有英特爾或微軟那樣的絕頂技術(shù)，它只能在服務(wù)上動(dòng)腦筋，戴爾于是將客戶區(qū)分為不同的細(xì)分市場，然后針對(duì)不同的客戶采取不同的競爭戰(zhàn)略，從而一步步地將客戶從對(duì)手那里奪過來。而大多數(shù)中國企業(yè)目前尚處于在管理上與國際接軌的階段。畢博管理咨詢公司大中華區(qū)總裁黃輝在比較了中國與印度的軟件企業(yè)后發(fā)現(xiàn)，中國軟件企業(yè)的主要差距不在技術(shù)，而在于管理，在于中國企業(yè)在管理上沒有達(dá)到國際市場上的要求，因而缺乏國際競爭力。

　　所以華力集團(tuán)董事長汪力成在談到中國企業(yè)的國際化道路時(shí)，認(rèn)為中國企業(yè)國際化過程中面臨的最大問題，是中國企業(yè)尚沒有能力管理好跨地區(qū)、跨國、跨文化、跨民族的員工團(tuán)隊(duì)和企業(yè)。的確，盡管你在國內(nèi)的經(jīng)營已經(jīng)非常優(yōu)秀了，并不能保證你在世界其他地方也同樣優(yōu)秀，兩者是不能進(jìn)行簡單平移的。這當(dāng)中經(jīng)營方式和管理方面的適應(yīng)性最重要。而歐美和日本等國的跨國公司在這方面已經(jīng)建立了一套相當(dāng)成熟的管理體系，來避免國際化過程中出現(xiàn)的“水土不服”問題。如它們?cè)谥袊�市場上取得成功的一個(gè)重要因素就是十分強(qiáng)調(diào)本土化，也就是中國化，摩托羅拉就一直倡導(dǎo)要做一個(gè)“中國好公民”、東芝也希望要把東芝（中國）建成一個(gè)扎根中國的中國企業(yè)，而不是被中國人看成是日本企業(yè)。不過這種看起來似乎十分簡單的“本土化”戰(zhàn)略真正實(shí)施起來卻殊為不易，它不僅需要企業(yè)建立一套制度化的管理系統(tǒng)，還需要一大批具有跨國家和跨文化管理能力的全球化經(jīng)理人來實(shí)施。而這種國際化的人力資源恰恰是中國跨國公司目前最欠缺的。

　　中國跨國公司在管理上的差距還表現(xiàn)為忽視對(duì)企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的打造。與國際同行相比，中國企業(yè)最大的競爭優(yōu)勢在于成本低。而且這種殺傷力極強(qiáng)的競爭利器確實(shí)為中國企業(yè)贏得了許多“世界第一”，格蘭仕的狂飆突進(jìn)就是最好的例子。但是這種低成本的競爭恐怕很難為中國企業(yè)贏得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。因?yàn)殡S著中國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，勞動(dòng)力成本也在逐漸上升，中國企業(yè)不可能一直享有這種低成本優(yōu)勢。不過，中國企業(yè)的真正危機(jī)恐怕還不在于此，而在于忽視對(duì)企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的培育。眾所周知，一個(gè)成熟的跨國公司必須重視建立與比較競爭優(yōu)勢相匹配的核心競爭力，也就是說你既要重視鞏固和發(fā)展現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)，甚至應(yīng)該把已有的競爭優(yōu)勢發(fā)揮到極致，但更要重視建立能確保自己在今后10年乃至20年的市場競爭中處于領(lǐng)先地位的新業(yè)務(wù)，這樣企業(yè)才能在吐故納新中保持永續(xù)發(fā)展。但就中國企業(yè)的現(xiàn)狀來看，還沒有多少企業(yè)真正把開辟前瞻性的業(yè)務(wù)作為打造持續(xù)競爭優(yōu)勢的頭等大事來抓，不少企業(yè)往往是在現(xiàn)有業(yè)務(wù)已經(jīng)不能支持企業(yè)發(fā)展的情況下，才開始下決心開辟前瞻性的業(yè)務(wù)；但此時(shí)他們的世界級(jí)同行恐怕早已在這些業(yè)務(wù)領(lǐng)域筑起了一道難以逾越的高墻。

　　局部突破與基業(yè)常青

　　可以說，中國跨國公司與世界級(jí)同行之間的差距是全方位的。但差距并不可怕，只要能找到合適的趕超戰(zhàn)略，制定科學(xué)的蛙跳戰(zhàn)術(shù)是完全可以縮小這種差距的。以中國的經(jīng)濟(jì)與技術(shù)實(shí)力，集中優(yōu)勢資源，瞄準(zhǔn)世界先進(jìn)水平，加大對(duì)部分關(guān)鍵領(lǐng)域的投入，力爭實(shí)現(xiàn)局部突破，也許這種發(fā)展模式才是中國跨國公司應(yīng)該嘗試的。當(dāng)然實(shí)現(xiàn)局部突破僅僅是中國跨國公司邁向成熟的第一步，對(duì)致力于成為世界一流高手的中國企業(yè)來說，不僅要讓競爭對(duì)手感到不安，更要贏得競爭對(duì)手的尊敬，成為市場常青樹，否則只是曇花一現(xiàn)。

　　參考文獻(xiàn)：

　　1.劉海云�？鐕�公司經(jīng)營優(yōu)勢變遷。中國發(fā)展出版社，2001

　　2.張新民，張建平主編�？鐕�經(jīng)營理論與戰(zhàn)略分析（2003）。對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社，2003

　　3.司巖。中國企業(yè)跨國經(jīng)營實(shí)證與戰(zhàn)略。企業(yè)管理出版社，2003

　　4.章玉貴�？鐕�公司興起“中國制造”。經(jīng)濟(jì)導(dǎo)報(bào)（香港），2003