責(zé)任會計是為了有效控制各責(zé)任中心的職責(zé)履行情況，合理地確定與其職責(zé)履行相關(guān)的經(jīng)濟利益，而建立的一套行之有效的，能及時和正確地反映、評價和考核各責(zé)任中心實際經(jīng)營業(yè)績的會計制度。經(jīng)營環(huán)境對企業(yè)控制體系的選擇與有效實施有著重要的影響，傳統(tǒng)責(zé)任會計是企業(yè)在相對穩(wěn)定的經(jīng)濟環(huán)境運行過程中建立和發(fā)展的會計監(jiān)督控制制度。在現(xiàn)代動態(tài)市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)在傳統(tǒng)貢任會計基礎(chǔ)上發(fā)展了現(xiàn)代責(zé)任會計。 

　　一、傳統(tǒng)責(zé)任會計的局限性 

　　傳統(tǒng)責(zé)任會計強調(diào)成本管理、維持市場份額和組織的穩(wěn)定性，因此在多變和激烈競爭的經(jīng)濟環(huán)境中，傳統(tǒng)責(zé)任會計監(jiān)督和控制作用的發(fā)揮就受到了限制。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟環(huán)境中，競爭勝負(fù)的關(guān)鍵是看企業(yè)能否迅速適應(yīng)顧客的需求，因此，時間、質(zhì)量私效率就成為企業(yè)競爭的基礎(chǔ)。顧客希望所購買的產(chǎn)品能夠按時交貨、保證質(zhì)量、價格和采購費用低廉等等，總之希望以最少的付出獲取最大的收獲。企業(yè)要想滿足顧客的這種愿望就必須在提供更多服務(wù)的同時盡力減少資源的耗費，這意味著企業(yè)需要不斷地提高勞動生產(chǎn)率。而傳統(tǒng)責(zé)任會計限制了企業(yè)持續(xù)改善經(jīng)營的能力和諸如適時生產(chǎn)制(just-in-time)、全面質(zhì)量管理和其他先進技術(shù)在管理中的應(yīng)用。在多變的市場環(huán)境下，傳統(tǒng)責(zé)任會計的局限性表現(xiàn)在以下幾個方面: 

　　(1) 內(nèi)向性的責(zé)任目標(biāo)體系。傳統(tǒng)責(zé)任會計申的標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算和差異都是根據(jù)企業(yè)的內(nèi)部需要確定的。標(biāo)準(zhǔn)通常是以管理層期望為基礎(chǔ)，差異則是內(nèi)部期望與實際產(chǎn)出相比較的結(jié)果。但是一且考慮外界因素時，結(jié)果就會發(fā)生較大的差異。正如一位企業(yè)董事所說:"當(dāng)市場需求增加了30%，我們的競爭對手增長了40%的銷售額，而我們的收入只增加了15%，超過預(yù)算5%，就不能算作是一條好消息。"因此，確定責(zé)任目標(biāo)時外界因素必須予以考慮。
 
　　(2) 過于重視人工費用的分配。在傳統(tǒng)責(zé)任會計中，許多公司將人工費用看得比其他費用更為重要。但在自動化程度很高的企業(yè)中，直接人工費己大大降低，在某些領(lǐng)域中人工費用在成本中的比重已經(jīng)降到2%以下。而且，在實行適時生產(chǎn)制的企業(yè)中，直接人工和間接人工的區(qū)分以及人工費用在多種產(chǎn)品之間的分配更多的是依據(jù)主觀判斷。因此，在先進的制造條件下，流程效率比人工效率更重要，建立人工費用分配標(biāo)準(zhǔn)也就沒有必要了。 

　　(3)忽略了非增值性成本。傳統(tǒng)責(zé)任會計不區(qū)分和報告那些不必要且不為企業(yè)創(chuàng)造價值的費用"。在持續(xù)變化的經(jīng)營環(huán)境申，非增值性成本應(yīng)當(dāng)被區(qū)分和獨立出來，以便采取措施降低直至消除這些費用。區(qū)分非增值性成本是優(yōu)化生產(chǎn)流程的基礎(chǔ)。
 
　　(4)逆向激勵。建立標(biāo)準(zhǔn)成本體系的月標(biāo)是鼓勵有利差異，限制不利差異。但目標(biāo)壓力過大可能會適得其反。例如，采購部門為了降低原材料的采購價格，訂購低質(zhì)原材料或大批量采購，結(jié)果導(dǎo)致廢品數(shù)量和修理費用增加或存貨庫存過剩，這與全面質(zhì)量管理和零存貨原則背道而馳。
 
　　在現(xiàn)代制造企業(yè)中，人工費用的重要性大為降低，這是由于人工費比重下降和企業(yè)的激勵機制造成的。按各單位分別計算人工效率差異，可能鼓勵各單位生產(chǎn)更多的產(chǎn)品，而非為企業(yè)整體效率目標(biāo)或效益的實現(xiàn)努力。過剩的產(chǎn)品違背了零存貨原則，導(dǎo)致存貨儲存成本的增加，閩此，有時工資費用與過剩產(chǎn)品耗費企業(yè)的資源相比就顯得微不足道了。同時過分強調(diào)單項制造費用的分配也是有害的。當(dāng)員工通過減少機器的維修費用來取得費用預(yù)算的有利差異，從長遠(yuǎn)看加速了機器的損耗，不利于企業(yè)的發(fā)展。
 
　　(5)過于依賴財務(wù)指標(biāo)評價業(yè)績。傳統(tǒng)責(zé)任會計強調(diào)財務(wù)控制。然而企業(yè)的許多利益是元法用財務(wù)指標(biāo)來衡量的。如企業(yè)對市場的反映時間，雖然不能夠用元來計算，但仍然是企業(yè)重要的競爭要素之一。這表坍現(xiàn)代責(zé)任會計評價業(yè)績時既要考慮財務(wù)指標(biāo)又要考慮非財務(wù)指標(biāo)。 

　　二、現(xiàn)代責(zé)任會計對傳統(tǒng)責(zé)任會計的發(fā)展
 
　　企業(yè)為了適應(yīng)日益競爭激烈的市場對傳統(tǒng)責(zé)任會計進行了變革，發(fā)展成了現(xiàn)代貢任會計。責(zé)任會計模式通常包括以下四個基本要素:①責(zé)任分配;②建立業(yè)績考核系統(tǒng);③④評價經(jīng)營業(yè)績;確定獎懲�，F(xiàn)代責(zé)任會計與傳統(tǒng)責(zé)任會計相比較在這四個方面都有較大的區(qū)別。
 
　　(1)責(zé)任分配

    傳統(tǒng)責(zé)任會計將責(zé)任分配的重點集中在組織系統(tǒng)和個人上。首先必須確定一個貢任中心，這一責(zé)任中心通常是一個組織系統(tǒng)，如一個職能部門、一條生產(chǎn)線或一個工作小組。但不論組織系統(tǒng)是什么，貢任最終都要落實到個人。貢任的執(zhí)行狀況通過財務(wù)指標(biāo)來確定�，F(xiàn)代責(zé)任會計將責(zé)任分配重點從組織系統(tǒng)和個人轉(zhuǎn)移到流程和小組。原因很簡單，在現(xiàn)代動態(tài)市場環(huán)境下，企業(yè)要生存和發(fā)展，就需要不斷改善企業(yè)的經(jīng)營，不斷地學(xué)習(xí)，不斷地適應(yīng)市場變化;而流程正是實現(xiàn)企業(yè)改革的基本單位。流程是在經(jīng)濟組織中以具體的經(jīng)濟行為為目的的業(yè)務(wù)經(jīng)營方式。每一流程都需要一定的投入，并且能夠創(chuàng)造出用戶所需的產(chǎn)品，而無論這些用戶是組織內(nèi)部的還是組織外部的。例如采購原材料、生產(chǎn)產(chǎn)品、贏得用戶、客戶服務(wù)等。
 
　　由于流程是業(yè)務(wù)經(jīng)營方式，這就意味著經(jīng)營方式一改變，流程也就發(fā)生了變化。流程改進和流程創(chuàng)新是流程變革的兩種基本途徑。流程改進是指不斷提高現(xiàn)有流程的效率;流程創(chuàng)新是指為了在工時、質(zhì)量及效率等方面取得質(zhì)的提高，從根本上改變原有的作業(yè)方式。例如，信用部通過重新設(shè)計企業(yè)的信用批準(zhǔn)程序，將簽發(fā)租賃或購買電腦許可證的時間由七天縮短為一天。
 
　　許多流程突破了原有的生產(chǎn)職能界限，強調(diào)企業(yè)經(jīng)營是一條緊密相連的價值鏈，這就意味著有效的流程管理必須突破原有職能的分割，因此小組就成為符合現(xiàn)代流程管理的基本單位。在小組中，通過培養(yǎng)友好的合作關(guān)系及歸屬感可以改善工作質(zhì)量。流程改進和流程創(chuàng)新依靠的是小組的群體行為，個人不能也不可能有效地完成這一行為。 

　　(2)責(zé)任目標(biāo)的選擇

    責(zé)任目標(biāo)是一系列用來考核業(yè)績和指導(dǎo)工作的指標(biāo)。預(yù)算和標(biāo)準(zhǔn)成本是傳統(tǒng)責(zé)任會計評價業(yè)績的基石，并且在長時間內(nèi)保持相對的穩(wěn)定。現(xiàn)代責(zé)任會計在責(zé)任目標(biāo)方面發(fā)生了重大的變化。首先，建立了流程導(dǎo)向的貢任目標(biāo)，這些目標(biāo)與流程的效率和產(chǎn)出緊密相連，并按照市場的變化進行組織。因此，企業(yè)通常設(shè)立理想或最優(yōu)化的目標(biāo)并且努力達到這一理想水平。其次，現(xiàn)代責(zé)任會計中的貢任目標(biāo)本質(zhì)是靈活多變的，它們必須不斷改迸和完善，以反映新條件、確立新目標(biāo)，并且推動企業(yè)取得更好的成績。例如，責(zé)任目標(biāo)剛確定時反映了管理層希望現(xiàn)行流程所能達到的理想水平，一旦這一理想水平變?yōu)楝F(xiàn)實，責(zé)任目標(biāo)就需要更新，以鼓勵員工進一步努力。在一個不斷發(fā)展變化的經(jīng)濟環(huán)境中，責(zé)任目標(biāo)不可能是一成不變的。 

　　(3)業(yè)績考核

    在傳統(tǒng)責(zé)任會計中，業(yè)績考核是通過實際指標(biāo)和預(yù)算指標(biāo)的比較來實現(xiàn)的，成本往往是考核的重點。在現(xiàn)代責(zé)任會計中，時間、質(zhì)量和效率都是業(yè)績考核的主要指標(biāo)�？s短流程從產(chǎn)出到交付用戶所花費的時間被認(rèn)為是業(yè)績考核的基礎(chǔ)。因此，考核業(yè)務(wù)周期和按時交貨就變得十分重要。質(zhì)量和效率也是評價業(yè)績不可缺少的兩方面，其中生產(chǎn)率和成本是效率的標(biāo)志。實際成本降低額、成本趨勢、單位成本都是效率是否提高的重要指標(biāo)。 

　　(4)獎懲的確定

    無論是傳統(tǒng)責(zé)任會計還是現(xiàn)代責(zé)任會計，個人都將根據(jù)企業(yè)的政策和高層管理者的決策受到獎懲。當(dāng)然，傳統(tǒng)責(zé)任會計的獎懲機制主要是為了鼓勵個人完成甚至超額完成成本預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。在現(xiàn)代貢任會計中對個人的獎懲依據(jù)就更復(fù)雜了，要同時考核個人和個人所在小組的貢任目標(biāo)完成情況。

    由于現(xiàn)代責(zé)任會計控制重點是流程的改進，而這一改進只有通過小組的共同努力才能實現(xiàn)，因此現(xiàn)代貢任會計更多的是采用以小組為基礎(chǔ)的獎懲方法，而非直接對個人進行獎懲。例如，如果一家企業(yè)設(shè)立的責(zé)任目標(biāo)包括產(chǎn)品的單位成本、按時交貨、質(zhì)量、存貨周轉(zhuǎn)和生產(chǎn)周期，只要所有這些責(zé)任目標(biāo)都按時按質(zhì)完成，并且至少超額完成其中一項指標(biāo)，就應(yīng)當(dāng)對整個小組獎勵。