一、責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)與業(yè)績管理
責(zé)任會(huì)計(jì)的要旨就是把任何一個(gè)的組織，包括盈利的和不盈利的，化為若干個(gè)細(xì)小的單位，按照其承擔(dān)的責(zé)任，賦予一定的權(quán)力;依據(jù)其財(cái)務(wù)業(yè)績完成情況給予其一定的報(bào)酬，從而調(diào)動(dòng)員工的積極性。我國通常稱為"劃小核算單位"。
然而，僅僅通過建立傳統(tǒng)的責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)以達(dá)到長期改善業(yè)績是不充分的。
第一，積極性的調(diào)動(dòng)與人的信仰、習(xí)慣、責(zé)任范圍、權(quán)利大小；報(bào)酬高低有關(guān);員工積極性的調(diào)動(dòng)，取決于多方面，不僅僅是財(cái)務(wù)報(bào)酬本身。
第二，傳統(tǒng)責(zé)任會(huì)計(jì)體系側(cè)重于財(cái)務(wù)方面，往往與我國的經(jīng)營承包責(zé)任制異曲同工，容易導(dǎo)致責(zé)任單位的短期利益。我國80年代中期大規(guī)模的承包制已經(jīng)充分證明了這一不爭的事實(shí)。
第三，傳統(tǒng)責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)沒有與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)銜接，造成責(zé)任中心的任務(wù)完成而公司總體目標(biāo)沒有達(dá)到。
所以，責(zé)任會(huì)計(jì)的思想方法應(yīng)當(dāng)全面轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)績管理，明確公司具有競爭力的業(yè)績方向，通過報(bào)酬和其他激勵(lì)因素轉(zhuǎn)化為下屬單位和個(gè)人的努力目標(biāo)，真正做到憑業(yè)績付報(bào)酬(Pay for performance)。在強(qiáng)化業(yè)績管理的基礎(chǔ)之上，再完善企業(yè)的管理控制系統(tǒng)。從這意義上講，如果把業(yè)績管理也歸為責(zé)任會(huì)計(jì)的體系之中，那么，責(zé)任會(huì)計(jì)從本質(zhì)上來講就遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是會(huì)計(jì)的問題，或者不是會(huì)計(jì)本身就能完成的任務(wù)。
二、實(shí)施業(yè)績管理的前提
(一)明確公司發(fā)展戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略實(shí)際上就是確定一個(gè)問題：進(jìn)入哪一個(gè)行業(yè)。從這個(gè)意義上講，公司戰(zhàn)略有三種:或者只選擇一個(gè)行業(yè)，如可口可樂、麥當(dāng)勞等；或者以現(xiàn)有核心能力為基礎(chǔ)，向相關(guān)行業(yè)擴(kuò)展，如寶潔、本田等;甚至于形成無關(guān)的業(yè)務(wù)群體，如中信、Textron等。
(二)明確戰(zhàn)略目標(biāo)。在既定的戰(zhàn)略下，確定公司在特定時(shí)間內(nèi)所要達(dá)到的目標(biāo)，如銷售收入目標(biāo)、凈利潤目標(biāo)、市場占有率目標(biāo)等。
(三)明確競爭優(yōu)勢。事業(yè)部的戰(zhàn)略實(shí)際上是競爭優(yōu)勢的問題，事業(yè)部的戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略和目標(biāo)需要采取的手段，要實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)是低成本的優(yōu)勢還是差異化的優(yōu)勢，在這個(gè)前提下來確定事業(yè)部將來發(fā)展的趨勢以及在整個(gè)公司中的定位。
三、建立業(yè)績管理系統(tǒng)的步驟
(一)明確事業(yè)部或責(zé)任單位的定位。業(yè)績管理首先要根據(jù)公司戰(zhàn)略定義每一個(gè)業(yè)務(wù)單元，并確定業(yè)務(wù)單元在公司戰(zhàn)略中的地位。傳統(tǒng)上，責(zé)任會(huì)計(jì)按照承擔(dān)責(zé)任的大小可以分為五種類型:投資中心、利潤中心、收入中心、成本中心、費(fèi)用中心。定義責(zé)任中心非常重要的一條就是先明確責(zé)任，后授予權(quán)力。
確定一個(gè)下屬單位的責(zé)任地位，根本依據(jù)就是這些下設(shè)單位或者子公司在公司戰(zhàn)略發(fā)展中的地位或功能，也就是說，下屬單位或子公司對(duì)公司戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)是什么?因此，任何一個(gè)業(yè)務(wù)單元需要明確的問題就是"你干什么?"如果每一個(gè)業(yè)務(wù)單元對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)沒有一個(gè)明的貢獻(xiàn)，那么實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)便是一個(gè)偶然，業(yè)績管理就失去了意義。
(二)明確責(zé)任范圍。根據(jù)各個(gè)業(yè)務(wù)單元在公司戰(zhàn)略中的定位，確定各業(yè)務(wù)單元的責(zé)任。當(dāng)然，確定責(zé)任范圍時(shí)，應(yīng)當(dāng)確保組織結(jié)構(gòu)的合理性。如果公司的組織結(jié)構(gòu)不合理，或者沒有按照公司戰(zhàn)略的要求恰當(dāng)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，各業(yè)務(wù)單元的責(zé)任范圍就很難確定。
(三)業(yè)績評(píng)價(jià)。運(yùn)用最廣泛，或者說被大部分大公司接受的業(yè)績評(píng)價(jià)就是哈佛大學(xué)
管理會(huì)計(jì)教授卡普蘭設(shè)計(jì)的綜合計(jì)分卡，鑒于短期承包制對(duì)企業(yè)有致命的影響，綜合計(jì)分卡在很大程度上能擺脫某一個(gè)責(zé)任單位或者某一個(gè)人的短期行為。要把各個(gè)方面的業(yè)績和公司的利益聯(lián)系起來，最大的要點(diǎn)就是將戰(zhàn)略和公司母一個(gè)部門乃至每一個(gè)人的日宵的實(shí)際行動(dòng)結(jié)合起來。綜合記分卡的巧妙之處在于："如果一個(gè)公司要取得長足的、全面的發(fā)展機(jī)會(huì)，就應(yīng)該在各方面來衡量其事業(yè)部所作的貢獻(xiàn)。"綜合計(jì)分卡作了四個(gè)方面的要求：財(cái)務(wù)目標(biāo)、客戶目標(biāo)、內(nèi)部業(yè)務(wù)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)與成長。從四個(gè)方面來衡量公司整體、每一個(gè)責(zé)任中心，甚至可以用來衡量某一個(gè)職能管理部門。
1、財(cái)務(wù)目標(biāo)。我國企業(yè)的目標(biāo)具有多重性，但財(cái)務(wù)指標(biāo)仍然是首要的目標(biāo)。對(duì)于不同的事業(yè)部可以提出不同的財(cái)務(wù)目標(biāo)，如凈利潤、銷售收入、凈資產(chǎn)報(bào)酬率、總資產(chǎn)報(bào)酬率。比如，卡特彼勒采用總資產(chǎn)報(bào)酬率考核所有的業(yè)務(wù)單元；波音澤為股票價(jià)值，包括紅利和股票升值。
對(duì)于迅速擴(kuò)張的企業(yè)，財(cái)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)控制是非常重要的，這在我們國家財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)失控而導(dǎo)致公司失敗的例子是很多的，例如鄭百文。
2、客戶目標(biāo)。達(dá)到財(cái)務(wù)目標(biāo)需要具備對(duì)市場的駕馭能力。許多企業(yè)可以量化的指標(biāo)應(yīng)該是市場占有率，因?yàn)樗菍碡?cái)富的一個(gè)源泉，為獲得市場占有率而付出的努力不意味著某個(gè)時(shí)期銷售收入最大化，也不一定意味著某期利潤最大化。
市場上的競爭優(yōu)勢同時(shí)也是與國外先進(jìn)企業(yè)合資的非常重要的前提條件。與國外企業(yè)相比，國內(nèi)企業(yè)的技術(shù)、資金、人才上都無法形成優(yōu)勢，外方最看重的是其他方面的因素，比如勞動(dòng)力成本低等等，但國外的投資者選擇合作伙伴更為重要的條件是在某一個(gè)市場競爭領(lǐng)域里面的份額。
3、內(nèi)部業(yè)務(wù)培訓(xùn)目標(biāo)。為達(dá)到一定的財(cái)務(wù)目標(biāo)，僅有市場份額是不夠的。還要有一套非常規(guī)范的業(yè)務(wù)程序，保證進(jìn)到這個(gè)企業(yè)的錢能做到最有效率的使用。這個(gè)業(yè)務(wù)管理程序包括許許多多的方面。比如成本控制、質(zhì)量等等。但是，在評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)時(shí)，我們說財(cái)務(wù)指標(biāo)是什么，社會(huì)形象是什么?業(yè)務(wù)程序從極端的角度來講就是一個(gè)黑匣子，如果我們真正做到了黑匣子里面的東西能夠多快好省，或者在最小的范圍內(nèi)，以最小的代價(jià)換取最大的報(bào)酬。在企業(yè)市場份額高的情況下一定掙錢。從利潤上看，毛利高
營業(yè)利潤低的原因在于銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、
財(cái)務(wù)費(fèi)用一大堆。很大程度上就是程序的問題。程序問題比我們現(xiàn)在要討論的問題范圍要大得多。我們要從研發(fā)到最后的售后服務(wù)都要有一個(gè)規(guī)范，如果這兩個(gè)問題都能很好的解決，利潤自然增加。
4、學(xué)習(xí)與成長目標(biāo)。即使在客戶目標(biāo)與內(nèi)部業(yè)務(wù)目標(biāo)上現(xiàn)在做得很好，這還是不夠的，因?yàn)殚L期的競爭力的保持還要依靠學(xué)習(xí)和成長。
在學(xué)習(xí)成長方面奠定一個(gè)好的基礎(chǔ)是很重要的。21世紀(jì)的競爭最核心的問題不是技術(shù)、資本，而是人。從這個(gè)意義上說，公司不妨把財(cái)務(wù)目標(biāo)淡化一點(diǎn)，一個(gè)企業(yè)如果能夠長遠(yuǎn)發(fā)展其實(shí)很簡單，如果你把所有的錢掙過來能養(yǎng)住最一流的人，這個(gè)企業(yè)不能發(fā)展是不可能的。所以我們說，企業(yè)從招聘、晉升、培訓(xùn)、獎(jiǎng)勵(lì)，一直到退出都應(yīng)有一套非常好的程序。然后保證所有的人都能安心的工作，或者說在這個(gè)公司有一種自豪感，有一種凝聚力，企業(yè)實(shí)際上就奠定可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。怎么能做到呢?對(duì)于考核一個(gè)單位來講，人在學(xué)習(xí)和成長這個(gè)階段，關(guān)于職員的考核不僅僅是對(duì)職員本身的考核，更重要的是對(duì)部門負(fù)責(zé)人所承擔(dān)的培養(yǎng)職員職責(zé)的考核。如果人都穩(wěn)不住，沒有優(yōu)秀的人進(jìn)來，這個(gè)部門就不可能有信譽(yù)。除了學(xué)習(xí)以外還有成長問題。在內(nèi)部過程和業(yè)務(wù)程序上奠定可持續(xù)發(fā)展非常重要的基礎(chǔ)就是創(chuàng)新。創(chuàng)新作為成長方面的一個(gè)考核指標(biāo)，這種創(chuàng)新之所以重要是因?yàn)槌晒姆e累在這里體現(xiàn)。
(四)業(yè)績考核。業(yè)績評(píng)價(jià)的目的是通過指標(biāo)考核，將考核指標(biāo)和報(bào)酬聯(lián)系起來。我們相信憑業(yè)績領(lǐng)取報(bào)酬是所有業(yè)績管理最后落到實(shí)處的核心。能不能確定一個(gè)指標(biāo)是完成了還是沒有完成，或客觀的來評(píng)價(jià)指標(biāo)完成的程度，這是考核和分析過程當(dāng)中非常重要的問題。解決這個(gè)問題的根本途徑在于考核指標(biāo)的盡可能量化。然后根據(jù)考核和分析的結(jié)果來確定獎(jiǎng)勵(lì)。業(yè)績考核需要回答四個(gè)問題：
1、應(yīng)該在哪些方面做貢獻(xiàn)?
2、在這些方面應(yīng)該做多大的貢獻(xiàn)?
3、是否已經(jīng)做出了貢獻(xiàn)?
4、做出貢獻(xiàn)以后有什么樣的結(jié)果或者有什么樣的報(bào)酬、獎(jiǎng)勵(lì)?
這些問題每一個(gè)都很難，最難的是后面兩個(gè)問題。如果某個(gè)部門在沒有完成指標(biāo)的情況下，隨便用兩個(gè)理由就敷衍過去了，于是所有的部門都仿效。部門、事業(yè)部要編出幾條理由來很容易，因?yàn)楣疽患?jí)是很難了解真正原因的;這樣一來，即使前面的工作做得再合理，設(shè)想再完美，也會(huì)使得整個(gè)考核都會(huì)化成泡影。第二個(gè)難題就是在報(bào)酬大小的確定上，既要按業(yè)績付酬，報(bào)酬本身在同行業(yè)也要具有競爭性。
四、建立責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)的難點(diǎn)
責(zé)任會(huì)計(jì)上的局限性在很大程度上是因?yàn)橐堰@條線串下來有很大難度。如果公司戰(zhàn)略和業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)確定，就需要就此設(shè)定各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略定位和貢獻(xiàn)業(yè)績，并與業(yè)務(wù)單元和個(gè)人的報(bào)酬相聯(lián)系。按業(yè)績付酬的核心思想就是按勞分配。什么是"勞"勞就是企業(yè)每個(gè)人創(chuàng)造的業(yè)績。公司的業(yè)績由多種表現(xiàn)形式，其中集中表現(xiàn)形式之一就是利潤、收入。然而，由于財(cái)務(wù)業(yè)績是過去的成果，而且具有明顯的短期特征，因此，公司需要的業(yè)績還有多種表現(xiàn)形式，如市場占有率、客戶滿意度、員工滿意度、創(chuàng)新能力等等。
按業(yè)績付酬無疑是為了使員工的努力方向與公司的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，因此，任何報(bào)酬制度的改善，都是為了達(dá)到下列圖象中的實(shí)線效果；報(bào)酬制度不合理的表現(xiàn)為虛線所示：
一個(gè)好的報(bào)酬方案應(yīng)當(dāng)是:員工報(bào)酬是公司業(yè)績的函數(shù)，不怕報(bào)酬高，就怕沒業(yè)績。如何能夠做到公司業(yè)績越好，員工報(bào)酬越好呢?條件之一是:員工報(bào)酬是員工業(yè)績的函數(shù)，員工業(yè)績必須與公司業(yè)績一致。
Y=f(X)
X=f(x)
設(shè)定以下參數(shù)，就可確定業(yè)績與報(bào)酬的各種模式，從而確定各種報(bào)酬方案，以期達(dá)到業(yè)績管理的效果。
A1為某類業(yè)績的報(bào)酬系數(shù) w1-某類業(yè)績權(quán)重
x;-為某類業(yè)績 gi-為某一絕對(duì)報(bào)酬因素
b-為常數(shù)報(bào)酬
模式一，風(fēng)險(xiǎn)中性模式。適用于環(huán)境較為穩(wěn)定的事業(yè)部、不愿承擔(dān)較大風(fēng)險(xiǎn)的管理者以及一線生產(chǎn)工人(計(jì)件工資制)。
模式二，無風(fēng)險(xiǎn)模式。適用于不愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的管理者和較低層的管理者。
模式三，風(fēng)險(xiǎn)模式。適用于環(huán)境季度不穩(wěn)定和愿意承擔(dān)很大風(fēng)險(xiǎn)的管理者。
